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公司商业模式的核心应该是改变游戏规则的创新。这不仅仅是新产品和服务的发明，而是能够系统地将想法转化为改变业务背景的新产品。
由于它们导致重复购买，这些产品重塑了市场，因此公司正在玩一种全新（且有利可图）的游戏，其他人必须适应这种游戏。今天，许多改变游戏规则的创新者都在运营，包括宝洁，诺基亚，乐高集团，苹果，惠普，霍尼韦尔，杜邦和通用电气等家喻户晓的企业。无论您何时从一家公司看到源源不断的值得注意的创新，您都可以认为它是一个改变游戏规则的创新者，具有独特的社会联系，文化和支持行为，使其能够发挥这一作用。
考虑宝洁公司的情况。自从A.G. Lafley于2000年成为首席执行官以来，宝洁的领导者一直致力于将创新作为日常工作的一部分，并建立创新文化。 Lafley及其团队保留了宝洁研发能力的重要组成部分 – 世界一流的技术专家，他们掌握了对家庭和个人护理业务至关重要的核心技术，同时也将更多的宝洁公司员工带入研发创新游戏中。他们寻求创建一个企业范围的社会系统，利用整个公司的人员的技能和见解，并给予他们一个共同的焦点：消费者。没有这种创新文化，可持续有机增长的战略就难以实现。
A.G. Lafley和我合着了“改变游戏规则：如何通过创新推动收入和利润增长”（Crown Business，2008），以解释如何让改变游戏规则的创新在一致，节奏良好的基础上推动增长。我们在本书中涵盖的关键因素包括保持激光对客户的关注;建立规范，可重复和可扩展的创新流程;建立支持创新的组织和筹资机制;并展示了盈利的收入增长和降低成本所需的领导力。
建立创新文化的一个方面值得我们在游戏改变者中给予更多的关注：设计一个可以激发新想法并做出关键决策的社会系统。在接下来的文章中，A.G。解释了促进宝洁公司创新的人为因素。它可以被认为是游戏改变者的“缺失篇章”;一个至关重要的组成部分，即使是专家也不是很明显，正是因为它是如此根本。
当我在2000年成为宝洁公司的首席执行官时，我们推出了新品牌和产品，商业成功率为15％至20％。换句话说，每六个新产品推出，就会有人回报我们的投资。长期以来，这一直是我们行业中消费性包装商品的普遍比例。
今天，我们公司的成功率在50％到60％之间。大约一半的新产品获得成功。这和我们想要的成功率一样高。如果我们试图让它变得更高，我们就会谨慎地谨慎行事，通过专注于具有改变游戏规则潜力的创新来保证安全。
决定将创新作为整个公司的核心优势，直接影响我们的业绩。自本世纪初以来，宝洁平均实现了6％的有机销售增长，几乎所有这些都是由创新驱动的。在同一时期，我们减少了研发支出占销售额的百分比;它在20世纪90年代末约为4.5％，2007年仅为2.8％。在那一年，我们在创新方面投入了21亿美元，并获得了765亿美元的收入。我们从今天投资于创新的每一美元中获得更多价值。
对创新的关注也对我们的业务组合产生了直接影响。 Game-Changer描述了我们如何销售宝洁的大部分食品和饮料业务，以便我们专注于那些由我们最熟悉的创新驱动的产品。事实证明，通过这种较为狭窄的业务组合，我们可以更轻松地投入所需的资源和注意力来建立广泛的创新文化。
我们还专注于创建开放式创新实践：利用整个公司的人员的技能和兴趣，并寻求宝洁以外的合作伙伴关系。这对我们来说很重要，原因有几个。
首先，我们需要扩大我们的能力。我们的每个企业都已经在实施某种形式的创新改进，但它们并没有以同样的速度改进。作为首席执行官，我可以领导和激励整个公司，但我不能用我的判断代替那些了解和理解他们特定业务的其他领导者。每个企业的决策者都必须检查他们的竞争格局和他们自己的能力，以确定哪种创新最有效，并赢得消费者。
其次，建立开放式创新文化对于实现新兴市场提供的必要增长机会至关重要。在接下来的10年中，亚洲，拉丁美洲，东欧和中东的人口将从10亿到20亿，从农村，自给自足的生活转向相对城市化和日益富裕的生活。他们将有更多的选择，与全球经济更紧密的联系，以及实现更多愿望的能力。在此过程中，他们将首次成为品牌产品的常规消费者，如个人护理，织物护理和预制食品。
实施接触这些新消费者的策略似乎相对简单。但是，通过进入新市场实现自动增长的日子已基本结束。正如零售商经常达到饱和水平 – 在特定市场中开设更多商店没有意义 – 许多成熟的消费品公司正迅速耗尽新地区的所谓白色空间。例如，宝洁公司已经在160多个国家开展了市场业务，其中80多个国家的业务规模庞大。只有不断开发新产品，流程和社区形式，我们才能在这些国家发展业务。要做到这一点，我们需要让公司内外的人员参与进来，他们对世界这些地区的消费者的价值观和需求感到满意。
宝洁公司以其高素质和积极进取的员工队伍而闻名。但在21世纪初，我们的人民并没有面向任何共同的战略目的。我们的企业使命是有意义地改善我们服务的客户的日常生活。如果使用除臭剂15秒或使用一次性尿布2分钟让您的生活中的一小部分变得更好，那么我们就有所作为。 但是，在我们的使命中，我们没有明确或灵感地在全世界招募足够多的10万多人;它既没有被员工完全接受，也没有得到公司领导层的充分利用。我们的创新努力因此受到影 所以我们扩大了我们的使命，包括“消费者是老板”的想法。换句话说，购买和使用宝洁产品的人不仅因为他们的钱，而且作为丰富的信息和方向来源。如果我们能够发展出更好的学习方式 – 通过倾听他们，在日常生活中观察他们，甚至与他们一起生活 – 那么我们的使命就更有可能成功。 “消费者是老板”远远不只是我们的口号。对于我们的员工和外部利益相关者（如供应商和零售合作伙伴）而言，这是一个明确，简单和包容的文化优先事项。 我们还将这一概念与创新直接联系起来。从构思阶段到购买产品，消费者应该是宝洁公司“我们所有人的心脏”。在我担任首席执行官的头几个月里，我在几十次公司市政厅会议上就这样谈过这个问题。越来越多的人开始考虑如何将“消费者是老板”的概念应用到他们的工作中。资源仍然稀缺，关于哪些想法值得最多关注以及在何处部署资金和人员，存在激烈的争论。但这个概念比其他问题更重要。人们越来越愿意屈服于自己的利益，以改善消费者的生活。 一个成熟的公司变得更加孤立是很自然的。所以我们明确地试图与购买我们产品的人建立更好的联系。例如，在20世纪90年代早期，我们从Revlon Inc.获得了Max Factor和Ellen Betrix化妆品和香水系列。精致香水的创新始终受到时尚的推动。由于每年增长2％至3％，利润率低，现金流薄弱，精美的香水似乎对宝洁而言并不具吸引力。但是我们看到了改变比赛的机会。
我们不断创新我们的创新方式。我们不断完善我们的产品发布模式 – 从创意到原型，再到开发，资格认证，再到商业化。大规模应用这种顺序实践，并使其可复制，并不意味着消除判断。事实上，在此过程中仍然存在相当多的判断。这就是为什么我们需要积极的领导者和强大的创新文化。 对于像宝洁这样规模的公司来说，可扩展性至关重要。如果我们无法扩展我们的流程，它们对我们没有多大价值。事实上，可扩展性通常是我们作为一家跨国公司，多元化公司存在的理由。因此，我们的创新实践旨在为所有功能，产品类别和地理位置进行深思熟虑的学习。一旦人们理解了特定的过程，他们就可以复制它并培训其他人。它很快就会成为正常决策的一部分。 过去，宝洁并未将创新视为可扩展。我们一直在研究和开发方面投入了大量资金。当我成为首席执行官时，我们有大约8,000名研发人员和大约4,000名工程师，他们都致力于创新。但我们没有将这些创新计划与我们的业务战略，计划或预算流程整合得很好。我们组织中至少有85％的人认为他们没有从事创新工作。他们在其他地方：在线管理，营销，运营，销售或管理。我们不得不重新定义我们的社交系统，让每个人都参与创新游戏。
宝洁过去常常招募价值观，大脑，成就和领导能力。我们仍然在寻找这些品质，但我们也在寻求敏捷性和灵活性。我们相信情商的“软”技能 – 基本的社交技能，如自我意识，自我实现和同理心 – 需要补充传统的智商技能。 （参见Lawrence M. Fisher撰写的“Tea and Empathy with Daniel Goleman”，s + b，2008年秋季。）也许“软”不是正确的词：这些技能与一些强硬的分析技巧一样难以掌握。人们只是以不同的方式学习它们。
我们最喜欢的综合思维实例之一涉及Febreze，一种非常成功的气味控制产品。 Febreze中的一种活性成分包围恶臭并将其除去，而不是将其覆盖或掩盖。 Febreze最初是作为面料复习品开始的。现在它也是美国和其他地方的空气清新剂。 不久前，我们将Febreze包装，产品和品牌名称带到了日本。我们与日本消费者进行了小规模的测试。他们拒绝了。正如宝洁团队（一个相对初级的团体）所解释的那样，日本人的直觉反应是：“这是另一种在我们国家无法运作的西方产品。” 但我们坚持了下来。 “有没有日本家庭或消费者真的喜欢这种产品？”我们问道。团队不知道，但他们回去看了研究。瞧，第一个调查组中有20％的人非常喜欢这个产品。 就个人而言，我并不感到惊讶。我在日本生活和工作了八年，我知道日本人可能对恶臭过敏。一个男人可以在外面或在地铁站吸烟，但许多日本女人不会让丈夫在家里吸烟。当丈夫回家时，他可能不得不脱下他的烟熏衣服并在他坐下之前洗掉它们。 所以我们决定再试一次。宝洁团队改变了产品的粘度。他们将香味从高调变成了非常低调的香味。他们将瓶子改成了更加精致的设计，让更多的日本人觉得在家中可见。他们将喷雾模式改为雾状。除了产品的核心技术之外，它们改变了一切，并在日本取得了巨大的成功。 这是我们在宝洁公司告诉自己的故事，以满足对综合思维的需求。该项目始于以消费者为中心的概念。它涉及各种功能和至少两个地区的人。它让我们的团队成员看到了其他可能性。它取得了成果，因为我们擅长于各种流程和对话，这些流程和对话将引导人们综合他们的想法。 我们的长期中层管理人员，在宝洁系统中长大的人（正如我所做的那样）开始认识到，更好的创新流程可以扩展他们的个人和领导技能。他们都经历过削减成本和提高生产力的工作。但这与创造可以从消费者获得荣誉的顶线机会并不相同。没有人告诉他们他们必须成为发明创意的天才。他们将把想法变成可复制的过程并从错误中吸取教训。在跨职能运营中，它们也从旧筒仓中自然地移开。 宝洁公司专注于创新的结果是可靠，可持续的增长。自本世纪初以来，宝洁的销售额翻了一倍多，从390亿美元增加到800多亿美元;每年产生10亿美元或以上销售额的十亿美元品牌数量已从10个增加到24个;销售额在5亿美元到10亿美元之间的品牌数量增加了四倍多，从4个增加到18个。这种增长主要来自充满活力的管理者 – 创新领导者 – 他们不断学习增加收入，提高利润和避免商品化的新方法。我们的创新文化正在帮助宝洁领导者提高效率，并且在此过程中，他们每天都在更新公司。 一旦人们成功改变了改变游戏规则的创新，公司的能源水平就会提升。即使没有直接参与的人也会受到社交网络的影响。他们更容易扩展他们对可行性的看法。建立这种能力通常具有熟练的篮球练习的节奏：一群人逐渐学习无缝团队合作，阅读彼此的意图并学习补充其他团队成员，最终创造他们自己的特征，有效和不可复制的风格成功的发挥。