第2章让网上充满优秀企业
人才
成功的经理人最杰出的特质就是有能力辨
识别人的才能，让身边尽是优秀的同事。
—诺曼·奥古斯丁，奥古斯丁律师事务所总裁
目前为止媒体多半介绍亚马通网站的兴起状况，却很少提及它的员工。因此，1998年11月沃尔玛百货公司控告亚马逊事件便成为媒体注目焦点。被告还包括亚马逊公司的股东：克莱诺公司Kleiner）、柏金斯公司Perkings）、
克劳菲德公司（Claulfield）及克莱诺的客户当时刚成立七个月的药站网站。亚马通最近买进药站网站少数股份。
沃尔玛百货控告亚马通及其他被告公司雇用沃尔玛的离职员工与顾问，以取得零售业的第一手资讯。沃尔玛公司发言人表示，该公司部分重要商业机密可能被泄露，包括库存、发货、商品促销等系统，以及他们用来支持购买决策的软件—Retail Link”。
1997年9月，亚马通聘请理查·达左（Richard Dalzel1）担任资讯部门主管，据沃尔玛百货的控告指出，之后亚马逊又招聘沃尔玛前资讯部门的员工至西雅图工作，不过，亚马逊否认指控。
寻找将才
亚马逊表示，所有来自沃尔玛百货的员工都签下
合同，承诺不泄露任何有关沃尔玛的商业机密，而且，两家公司的营运方式及软硬件都大不相同，不用担心机密被泄露。亚马逊的辩护中还包括一项不是很重要的原因：沃尔玛创建人山姆·沃尔顿曾在他所写的
《成功美国梦》中自夸他善于向其他公司挖人。贝佐斯在努力抗辩时，从自己的网站购买了许多关于沃尔玛百货的书，而书中这一小段文字是贝佐斯自己发现的。
贝佐斯说，“我们对其他人的商业机密一点都不感兴趣，我们有浓厚兴趣的是有才能的人。”就像贝佐斯招揽来的人才一样。有了达左及前沃尔玛资讯员工的共同努力，亚马逊公司九个月的营收从前一年同期的8200万美元，暴增至3.57亿美元。消费者上网开户数也增加了五倍，从94万户增加为450万户。
媒体没有再听说过这件控诉案的后续发展。不过，究意贝佐斯是如何留住这些流动性大的电子商务人才？贝佐斯的手下也是对手凯舰招揽的对象，包括像沃尔玛这样的传统零售业、邦诺书店网站及Bol.com等在线劲敌、甚至像“美国在线”这样的入门网站都
正虎视耽耽。如果你想创立一家网络企业，你要如何吸引且留住有经验的人才呢？
提高新进员工的能力
克莱诺/柏金斯公司的约翰·杜尔（John Doerr）告诉《因特网简史》作者史蒂夫·席格勒：亚马逊有贝佐斯这样一位杰出的创办者兼执行官，但它还需要一个阵容强大的团队。杜尔说他曾和贝佐斯一起仔细挑选每一个组员。但贝佐斯是如何留住这些网络精英分子呢？据说贝佐斯是在自家附近的邦诺书店里的星巴克咖啡店里，一边喝咖啡、一边就策划出创建亚马逊的构想。贝佐斯曾说人是企业成功的关键。曾有一位名叫奇普·贝尔斯（Chip Bayers）的记者将贝佐斯的用人方式称为“苏格拉底的试验”，也就是说，应征者不只要通过贝佐斯的面试，还要通过其他职员的面试。
贝佐斯每面试完一位应征者，就以一张复杂的图表记下对方特点。只要有一点怀疑，就不录用。曾有一位通过层层面试关卡而被录用的员工告诉贝尔斯，每次
有人被录用，招聘标准就被提高，因此，公司员工的素质也不断提高。
贝佐斯团队的精英分子
理查·达左是资讯部门主管，他是沃尔玛百货前任资讯系统部门副总裁，也是沃尔玛控告亚马逊一案中的主要被告。
乔治·阿波斯波罗斯（George T.Aposporos）是业务开发副总裁，在此之前，他是数字品牌公司（Digital Brands）的创始者兼总裁，那是一家策略顾问及互动式营销公司，星巴克咖啡在美国在线网站所登的第一份动画广告就是出自该公司的策划。
亚马逊书店负责网站编辑和设计的是前《PC杂志》科技责任编辑——瑞克·艾尔（Rick Ayre），他同时也是亚马逊的副总裁与责任编辑。
亚马逊的财务经理乔伊·柯维（Joy D.Covey），之前是艾维德科技公司（Avid Technology）的业务发展部及公关部副总裁，该公司是数字媒体产业中的佼佼者。
负责采购的是玛丽·英格史东·莫洛斯（Mary Engstrom Morouse），她之前是赛门铁克公司（Symantec）产品营销部副总裁。
雪登·凯芬（Sheldon J.Kaphan）是科技部门主管，他曾在1994年10月至1997年3月担任亚马逊的研究发展部副总裁，目前负责亚马逊网站的软件开发与维修。
有位记者观察到贝佐斯的手下是
“既混杂又绝顶聪明的一群，从微软公
司离职员工、文学院士，到摇滚音乐
家都有。”
约翰·大卫·瑞雪（John David Risher）是产品开发部门资深副总裁，他来自微软投资网站（Mrcrosoft Investor），那是微软公司所属的个人投资网站。
另一位同样来自微软的是乔尔·史比格（JoelR.
Spiegel），他目前是亚马通工程部副总裁。史比格曾在微软担任多项职务，包括视窗95多媒体开发经理、
视窗多媒体小组经理、资讯回复产品经理。跟达左一样，亚马逊的发货主管也是来自沃尔玛百货，自该公司退休前，他担任发货部门副总裁。
找到了千里马，还要会留住他们
贝佐斯需要节约资金用来扩张公司，因此他决定采用其他方式留住员工，包括主管及职员。亚马逊目前员工人数超过1000人，虽然不及一般零售连锁店，但比起亚马逊正式成立前，在车库中工作的三名员工人数多太多了。包括仓库员工、公司职员及决策主管全都纳入公司利润分享计划，不过现阶段公司的价值只来自贝佐斯“让公司有价值又持久”的承诺，这项计划称做“未来的利润分享”较为怡当。
利润共享并非创新概念。早在19世纪的欧洲，工匠因手艺精湛而得到额外利润并不足为奇。很多工匠在完工时得到额外奖赏，而非以工时支付工资。店主退休时，通常会分配利润给每一位工匠。这是历史上第一个利润分享计划，同时也可能是第一个退休计划。
到了20世纪初，许多美国企业根据公司营运状况分配利润给员工，那时还没有退休金制度，利润分配计划让员工安心退休。不过，到1930年情况改变了，美国立法通过缓征员工存于退休信托基金的分配利润，这让员工认为利润分享是员工的权利，其激发工作表现的效果因此降低。同时期社会安全法也通过，了。利润分配的必要性就更为降低了。
到了70年代，企业又开始设法鼓励工作效率并降低劳力成本，因此这类计划再度兴起。现在即将迈入21世纪，企业与个人化混合策略开始发展，例如在欧宝面包公司（Au Bon Pain），每家分店经理都觉得自己像经销商一样，因为他们能与总公司达成协议，在某一段时间内，得到公司部分的利润。内陆牛排屋（Outback Steakhouse）也是如此，分店经理可以投资餐厅，五年之内可分到现金流量的10%（税前盈余、每月计算）。而平均一家内陆牛排屋每年盈余可达70万美元，所以分店经理平均每年也可分到7万美元。
不过，贝佐斯用来留住员工的计划与山姆·沃尔顿采用的较为接近。沃尔顿于1970年成立沃尔玛百货
之初，他提供利润分享计划给所有的经理。他认为心情偷快的经理才能善待沃尔玛员工，公司才能实现优质的客户服务品质。但根据他的《成功美国梦》一书，在之后12个月，沃尔顿发现让员工满意、忠心的真正秘决是高利润。所以，在1971年，该公司将其利润分配计划扩展至每位员工甚至公司合伙人。当年沃尔玛业绩扶摇直上，连公司的司机当年都获得了7万美元的利润。在沃尔玛公司，长期有利润分配、短期还有奖金，长久以来一直如此。
看起来贝佐斯综合了欧宝面包、内陆牛排及沃尔玛百货的构想，激励员工士气、维持营运效率。就像沃尔玛公司一样，亚马逊公司的合伙人也被纳入计划。不过，贝佐斯将重心放在长期利润分配，而没有短期奖金。员工的基本工资比市场标准稍低，但他们在进入公司之际就配有获利可观的股票认购权。因此，1997年进入公司的仓库员工基本年薪为2万美元，但手中的股票价值超过年薪的两倍。就是这样，贝佐斯让公司的精英有留下的动机，且一再拒绝对手挖人。
根据企业文化来招募并留下员工
从金钱观点来看，亚马通公司已具有一切成功的技术条件，而且它的营运成本一直很低。原来可能用来支付工资的资金可投资于市场及扩大顾客网，这对亚马逊是很重要的。其实，这种回馈计划较适用于新兴公司而非成熟的企业。亚马通公司需要积极、并能跳出传统思考模式的员工，无论是主管或职员都要能全力以赴，愿意对在线零售公司做长线投资，且相信亚马逊未来一定会成功。否则他们不会愿意窝在一栋不起眼的60年代的旧楼、为一家新兴公司卖命，还要自己掏腰包负担大部分医疗保险费，只因公司要省下资金来拓展市场。
在《找寻并留住千里马》（Finding and Keeping Great Employees）一书中，吉姆·哈里斯（Dr.Jim Harris）与乔安·布莱尼克（Dr.Joan Brannick）两位作者观察到根据企业文化来求才的公司较能成功找到并留住适任的人才。哈里斯与布莱尼克将这种策略称为
“面对现实”，这种用人技巧让应征者认真评估公司的
优缺点，而亚马逊公司的优点则是能参与一个全新产业的兴起、冒险刺激的工作内容。及分配优厚的股票认购权，缺点则是薪水不高、工作时间长。应征者可自己决定该公司是否为自己心目中理想的工作环境。
在线公司要在线征才
媒体将亚马逊的员工称为“折衷主义者”—一混杂又绝顶聪明的一群。他们来自不同的背景——从计算机科学学士到文学学士。但贝佐斯说，他们的共通点是相信自己正在改造世界。求职者有的亲自拜访西雅图总部、有的写信自我推荐，但大多数还是经由公司本身的网络征才活动。在亚马逊网站上可以看到这一则求才广告：“身为新兴市场的先驱者，我们正在建立一家重要且永存的公司，以之创造历史。但我们不仅提供产品和资讯来启发、教育及娱乐消费者，我们还提供极佳的工作环境，里面充满有才干、聪朋又自动自发的员工。如果你想要加入我们，共同在这个万变的产业环境中建立起永恒的企业（并从中得到成
就感），请与我们联络。”如果你还未被打动，广告后段这么写着，“在公司建立之初最艰苦的五年之内可能无法配股，但是你仍将得到优厚的利润分享，包括股票认购权。
谁会不受这些条件的吸引呢？
根据企业文化招募并留住员工的策略
杰夫·贝佐斯深知亚马逊要有发展，就要拥有千里马。为此，他为公司找来的都是将才。他的用人秘诀不只是雇用最佳人才，而是雇用最适合他的企业的人才，因为他的企业将在商业史中占有重要地位。然后，提供股份来留住员工。以下是他的策略：
·从应征者相关经验找寻人才。他深知要让亚马逊成长需要哪些知识、技术及能力，他仔细审视公司策略、
及未来可能遭遇的挑战，来挑选能为公司成长有所贡献的人，而非只是填补缺额。
·多让别人参与面试。贝佐斯由聆听别人的意见，可以从各个角度来评估求职者。专家所说一般老板面试
|时所犯的两项错误，贝佐斯能因而避免：
1.雇用观点及技术都与自己相同的人；
2.无法分辨应征者自我吹嘘与真材实料的不同。·在线公司要在线征才。虽然贝佐斯使用许多求才渠道，但效果最好的还是在他的网站上登的广告，上面写着：“伯乐寻千里马，我们需要有才干、聪明、自动自发、想要在万变的世界中创建永恒的人才。”
·营造沟通气氛。工作也许繁重，但如果老板愿意将繁重的工作和乐趣都与员工分享，繁重的工作中偶尔还能放松一下，这是员工可以接受的。
让公司为大家所共有。虽然所有员工都具有丰富的网络经验，但贝佐斯为了要扩展市场与公司规模，只能支付微薄工资，但提供员工两项留下来的原因：一是让电子商务美梦成真的挑战；二是能拥有这份梦想并分获利润。
营造沟通气氛
容器商店（The Container Store）是一间拥有18家连
锁店的收藏容器专卖店。虽然它与亚马逊两家企业文化都是以客为尊，容器商店却付予员工高于市场水平的工资，来保障客户服务品质并留住员工。而亚马逊却基于同样原因而支付员工较少的薪水，因为它另有配股计划，而且，更重要的是，公司的潜力让大家都深具信心。在《找寻并留住千里马》一书中，比尔·
席伯曼（Bill Silberman）就是与员工长期利润分享的实践者，该书将此称为“会员独享的无形利润。”他说：
“以公司为傲、自认属于一个重要团体的感觉，比有形的薪水和利润更为重要。”并不是说金钱不重要，只因为金钱是现在一般企业普遍用来留住员工的手段，有创意的公司应该运用企业文化及发展潜力来留住精英分子。
要求员工长时间努力能干的工作
上述所提的无形动力吸引着亚马逊的员工留下，即使每个人的工作份量都很重。据说贝佐斯不断提高对干部工作表现的要求标准，这并不为过，因为贝佐
斯自我要求也很高。
家用补给站的员工被要求要“渗出橘血”，橘色是他们工作服的颜色。亚马逊也是如此，要求员工长时间努力不懈以创造公司成就。他特别强调“能干”。
对贝佐斯而言，能干与努力一样重要。这与比尔·盖茨（Bill Gates）的态度很像。为盖茨工作的员工表示，若你在某件事的想法比盖茨略胜一，你就一定能吸引他的注意力。
如何创造团队的感觉
如果你想让员工有团队的感觉，你必须让员工：
·认知自己具有做关公司存亡的重要责任。若主管及职员都能了解自己对公司的重要性，他们就更会团结为公司创造利益。
·了解并相信公司短、中、长期目标。当员工了解且全力执行公司赋予的任务及策略计划，他们会重视自己对公司的重要性，了解自己的责任和公司存亡有密不可分的关系，他们就会愿意勤奋不懈地实现计划。
·分担责任。团队工作就要分担责任，不只是分配工作，还要让大家共同参予决策过程。让大家都支持决策的计划、了解自己扮演的角色，也支持风友。分配工作让每位员工发挥长处，并让大家一起执行、互相帮忙。
时间久了，员工便能学会互相信任彼此。
·知道自己的贡献。当员工看到自己的努力结果，便会受到激励更加努力。
·受到鼓励自动自发。主管可与大家召开会议、共同解决问题；采纳员工的意见找出问题，列为优先处理事项，并设法解决问题。
·想出通用的口号来促进团结。口号本身并不重要，是这份感觉让大家团结一致，祸福同享。
·有团队形象。并不是说善于创造团队感觉的主管一定要让员工穿上印有企业标志的T恤在公司上班，但他们的确需要一种形式来让大家团结。以贝佐斯而言，主管并没有服装规定，员工们穿着破牛仔裤，甚至戴着鼻环、光着脚丫在公司里走来走去，也许这就是他们的团队形象。
·常常开玩笑。幽默感能缓解压力，尤其对一个充
|满压力的新兴公司而言。
·共享公司历史。贝佐斯创见亚马逊的故事无疑是个传奇。每传一次，故事也许会更为夸大，但它会让新旧员工打破隔阂，事实已得以证明。
家用补给站主任柏尼·马可斯（Bernie Marcus）会说：“我们对顾客的奉献并非纸上谈兵，我们必须身体力行。不论从价值观点、品质观点、价格观点或是人道观点，这都是我们惟一的目标。如果我们一直这么做，家用补给站未来发展无限。”
让员工心无旁骛
据说贝佐斯每三个月要与西雅图总公司的员工见一次面，让他们将注意力从公司股票的表现，转移到提高顾客服务及生产力上，他担心亚马逊股价高涨会让员工对自己太过自信、而影响市场表现。他向《商业周刊》吐露他对员工说过的话：“想想五年内你要如何创造公司真正的价值，届时我们才能真正影响股
价表现，现阶段我们没有人能控制公司股价的涨跌。”想要建立一个具企业家精神的团队，管理人力时就不要有职位之分。成功来自于分权管理、分权决策、
具企业精神的创意和风险承受力、及员工高度的热心与努力。
成为这大家庭的一员
由于贝佐斯利润共享的管理方式，亚马逊就像一个大家庭一样。贝佐斯不仅是“坐而言”而且是“起而行”。他也是亚马逊这个大家庭的一分子，不仅因为他穿着简单，更是由于他愿意像每个员工一样辛勤工作，也许更重要地是，下班时像其他员工一样疯狂玩耍。娱乐并不奢侈，甚至在工作时，娱乐还能营造工作气氛、维持高效率。《感受微软：比尔·盖茨的12个小秘密》（12 Secrets of Microsoft）（此书已由机械工业出版社出版一—译者注）作者戴维·赛伦（David Thielen）就曾指出，员工参加Nerf ball游戏不仅能提供娱乐，还能让大家更为团结。他写道：“这套游戏能
在上班时玩，这是很重要的。”“它让员工知道公司支持员工在公司娱乐，只要手上的工作能完成即可。”你安心把资金交托给这些计算机高手吗？
企业的成功是员工贡献知识及经验的产物。亚马逊的员工个个是人才，不过，投资人还是不可避免的会把注意力放在几位决策者身上：
·杰夫·贝佐斯：根据亚马逊网站上的资料，贝佐斯“一直对任何用计算机来改造世界的方式感兴趣。”毕业于普林斯顿电机及计算机系的贝佐斯，于1994年成立了亚马通网络公司。在此之前，他任职于信孚银行、
手下管理的资产超过2500亿美元。他也曾为华尔街的萧氏公司建立技术最为复杂的数量式避脸基金。
·乔治·阿波斯波罗斯：1997年进入亚马逊担任业务开发副总裁之前，阿波斯波罗斯是数字品牌公司的总裁，该公司是一家策略顾问与互动式营销公司。为了要创立这家公司，他离开I.C.E，那是多伦多一家多媒体开发及通讯公司，而阿波斯波罗斯之前在该公司担任副
总裁，负责发展互动式电视及因特网性能。在此之前，他是个独立导演，曾为许多媒体工作，包括电视、录像带及音像光盘等。
·瑞克·艾尔：艾尔是亚马逊责任编辑兼副总裁，负责编辑及设计网站内容。他之前是《PC杂志》的科技责任编辑。他曾为该公司执行吉夫·戴维斯计划（Ziff-Davis），管理《PC杂志》的在线服务，包括《PC杂志》网站及PC MagNet，后者属于计算机服务公司ZD网的一部分。他在该杂志社的五年里，还担任过软件责任编辑及软件技术指导，监督软件产品的测试。在进入（PC杂志》之前，他在匹兹堡高地路上的VAMC医院担任资讯资源主管。他是匹兹堡大学精神流行病学博士候选人，在博士班他学到如何写计算机公式翻译语言Fortran程序来更改早期数字设备公司系统的资料。
·乔伊·柯维：柯维于1996年进入亚马逊，担任财务经理兼财务行政部门副总裁，她除了要负责财务与管理系统及定期报告，还要负责计划、分析、法律、行政、与投资人沟通、以及人力资源管理。在进入亚马逊之前，她是艾维德科技公司的业务发展部及公关部副总
|裁，她在1995年该公司与数字设计公司合并之后担任财务主管。她在艾维德公司期间，该公司每年成长率超过50%，并在数字音响系统市场中奠定重要地位。在数字设计公司之前，柯维在派瑞尔（Wasserstein Perel1）投资银行所属的购并公司服务。柯维以优异成绩毕业于加州州立大学商业行政系，随后在哈佛大学取得JD及企管硕士。
·理查·达左：达左于1997年进入亚马逊担任资讯部门主管，负责管理资讯系统。在此之前，达左是沃尔玛百货资讯系统副总裁，负责管理该公司所有销售及发货系统。在1990年加入沃尔玛之前，他是一位电子系统业务研发经理，再之前则是美国陆军的通讯官员。
·玛丽·英格史东·莫洛斯：莫洛斯于1997年进入亚马逊担任出版业务副总裁，一年之后提升为采购部门副总裁。她之前是赛门铁克公司业务安全部门总经理及产品营销部副总裁。在赛门铁克时，她主管公司发展、产品生产、发货、及公司防毒及安全产品的市场，包括诺顿防毒系统。1989年至1994年，她任职于微软企业，曾担任微软Access产品经理、微软Project产品经理，以
及营销策略关系主任。
·雪登·凯芬：凯芬是亚马逊创始元老，自1997年担任副总裁兼科技部门主管。他曾在1994年至1997年担任亚马逊的研究发展部副总裁，负责亚马逊网站的软件开发与维修。在加入亚马逊之前，他是弗洛克斯路西德公司（Frox and Lucid）里克莱达实验室的资深工程师。
·约翰·大卫·瑞雪：瑞雪于1997年2月进入亚马逊担任产品开发部门副总裁，负责开发新产品及服务。一年后，被提升为产品开发资深副总裁，负责产品开发、
营销、编辑方式及网站内容执照取得。他来自微软投资，那是微软公司所属的个人投资网站，而他是创立者兼产品部经理。再之前他也是微软存取系统产品小组的成员，担任过行销及计划执行主管等许多职位。瑞雪担任微软存取小组经理时，负责产品管理的各层面，包括设计、
发展、宣传商标、广告，以及测试微软数据库Access95的消费者测试研究。在进入微软之前，他是LEK合伙管理顾问公司的员工。
·乔尔·史比格：史比格于1997年进入亚马逊，担任工程部副总裁，负责所有的网站软件。就像亚马逊许
|多高级主管一样，史比格也是来自微软，他在微软担任过视窗95多媒体发展经理、视窗多媒体小组经理、及资料回复系统产品部经理。在进入微软之前，他任职于苹果公司，负责苹果商业系统的新产品开发等多项任务。再之前他在多家公司负责软件开发工作，其中包括惠普公司（HP）及VisiCorp。
·吉米·莱特：莱特是亚马逊最新加入的高层主管，他于1998年进入该公司担任副总裁及发货部门主管，负责全球商品供应。他有超过26年的发货管理经验，包括在沃尔玛百货的12年。他于1985年进入沃尔玛，到了1990年已经是发货部副总裁，1998年自该公司退休。他毕业于得州大学人力资源管理系，随后在菲纳石化公司（Fina）工作，担任发货部总经理等多项职务。
媒体曾看到贝佐斯和员工一起玩扫球游戏，那是由亚马逊员工自己所发明、以扫帚打球的益智游戏，据说贝佐斯也常和员工开玩笑，四层楼高的建筑中，常传出爆笑声。这对公司而言，与决策、指导、评估和反馈方式一样重要。
企业资源发展（Corporate Resource Development）
是位于亚特兰大的营销服务公司，在早期几年，创办者兼执行官马克斯·卡瑞（Max Carey）想找个方法鼓舞员工，它采用的方式与贝佐斯的很相像。卡瑞买了个汽笛，再加上扩音器与救护车警铃合成特别音效。做电话营销时，如果能成功通过总机挡驾而与老板通电话，就吹响号角；如果客户送来支票，就按响汽笛。
每回警铃大响，员工们就会步出办公室，听同事宣布好消息，团队因此形成。而贝佐斯已成功地建立了工作团队。