身体的智能：9.3管理的综合方法

接下来我们讨论对于管理和创业的具身性观点。这种观点可以作为提出问题和解释管理实践的一种特殊的思维方法。类似于工程学，管理被定义为组织的塑造，设计以及商业活动的构造；这种商业活动的例子包括，一个生物工程的风险企业，一种开发利用第3代移动通讯基础构架的新服务，或是一个大规模营养食品公司中致力于保健食品开发的事业单位。许多管理方面的学术研究是描述性，解析性的，但是只是对策略成功条件的分析，而没有考虑管理实践中固有的复杂性。而且，许多有名的文献都是哲学性的，对于公司的成功提出一些过于简单化的规则，而不考虑特定的背景和情况。结果只能是由管理自身将这些不同的启示综合到具体的实践中，并转换为具体的行动。我们认为可以根据我们的设计原理给出“所缺的链接”，同时我们也相信这不仅对管理者有益，而且可以帮助投资者评价潜在投资的前景。

很明显，对于公司的具身性观点是比喻性的。因为公司是社会结构，是一种假想体，不是具体的物质结构。公司的某些部分，建筑物、基层构架和人是具体的物质，但是事实上这些东西并不改变整体构造。作为一个整体，公司可以感知到它们的外界环境，并采用智能的方法对其做出反应。很重要的是，接下来，我们需要将公司看为一个整体，而不是构成公司的智能个体：管理者、雇员和职员。让我们回顾一下在第3章阐述过的一些理论性思想：综合方法论、多样性–顺应性、参考系和涌现性。

多样性–顺应性和探索–开发

在第3章中，我们介绍了多样性和顺应性的概念，并指出它以各种各样的形式、

标记在有关认知科学的文献中频繁出现，在学习和发展中的可塑性–稳定性，进化背景中的开发–探索。在有关市场和企业发展的组织化学习和进化理论中，探索和开发是考虑管理者行为的主要框架。在给定的有限财源，如经济、人员、制造设备、信息、通讯技术的基本构架中，企业为了在复杂和动态的环境中生存下去，一方面，它需要建立一种所需的多样性，从而能确实地对潜在机会和挑战做出反应，并探索是否能够和有必要将其转换为具体的项目。另一方面，将公司已经具有的技术、商业、工程项目等机会最大限度地发挥出来也是同样重要的。例如，已经成功了的产品中可以再加入一些特性，或给已经固定的忠实顾客群提供另外的服务。

促成新公司的涌现，从而建立一个明确的、具有良好定义的中心，这是很重要的；这是投资者们在判断是否投资时运用的一个核心评价基准。但是，不确定环境意味着公司可以采取很多可能的行动，也可以向许多方向发展。例如，对于软件风险公司，选择合适的技术平台（硬件和软件），确定正确的企业模型（面向客户项目对软件产品），有效的软件开发模型的定义，市场理解的产生（例如，市场需要什么样的产品，变化有多快，其他的产品如何，一般的经济情况，政策对市场的影响），这些都是开放的，没有很好地理解，所以从一开始就是不确定领域。对于生物工程的风险公司，定义一个明确的中心更是一种挑战，这可能要花15年以上的时间才能明确某种药剂产品、某种化学物质、某种药物或某种预防针剂是否在市场上会成功。所以，对于有限资源的合理利用是很重要的，同时又是不可能的，管理者无论是喜欢还是不喜欢，都必须面对真正的折中。

太集中于一个狭窄的具体方向是很危险的。对于软件风险公司，用于发展的技术平台很可能把它们引向未曾预测到的方向，例如，提供平台的硬件公司失去了市场占有率，市场不像计划的那样出现，可能是因为，虽然软件是为那些远程监控市场开发出来了，但是那些远程监控市场还没有兴起，或者企业模型没有发挥作用，或者是没有被市场所理解。对于生物工程的风险企业，在探索和开发中解决冲突或折中是最艰巨的问题之一。风险投资公司努力为他们投资（开发）的公司定义明确的

计划和分段目标，虽然他们也很清楚，他们的风险公司的发展方向会随着时间而迁移及改变，由此，计划也必须作相应的调整（探索）。又比如，对于工作在生物工程学和信息技术的分界线上的生物信息学公司，因为两个领域中固有的不确定性的相乘效果，使得寻找多样性和顺应性之间的平衡更为困难。为了创造出新的机会而要定义一个明确的焦点，同时需要建立一种对于不断变化的技术和企业环境能作出响应和开拓的企业。而要在两者中找到折中的正确位置是绝对重要的。

参考系和模仿行为

对于管理和创业，参考系问题特别重要，通过观察自己公司的同事以及竞争对手公司同行的行为，通过阅读在报纸和杂志上登载的成功事例，通过观察最先进企业并理解它们正在进行的工作，并且通过向推进某些成功规则的专家请教，企业家和管理者就是这样不断地学习的。从管理理论（如Gomez和Jones，2000）中我们知道，不管是否存在不确定性，管理者和企业家倾向于进行模仿，从而显示出模仿行为。而当管理者和企业家在直面新商业或新公司的创建时，不确定性总是存在的。对于模仿行为，我们的意思是，管理者很大程度上是模仿其他人的行为，而并非追求自己的行为规划。在我们看来，有一点是很重要的，即企业家和管理者需要明白，他们的所见所闻并不能解释相关公司和管理者的行为是如何产生的。管理者经常不考虑事例的特殊环境和历史发展，就引出一般性的结论。正如我们所知，只通过观察行为，我们不可能得出有关引起这些行为的基础机制的有力结论。还记得我们对创建步行型和奔跑型机器人的讨论吗，获取并再现生物体的关节运动并不能得到正确的步态。更好的办法是尝试和理解步行过程的基础机制，而不是再现实际的关节运动，因为那些运动是在非常特殊的环境条件下产生的结果，平坦的、倾斜的或凹凸的表面。

再者，既然公司的行为是从它们和环境的相互作用中涌现的，那么设计公司时，同时考虑涌现性和交互作用，而不是简单地重现别的公司的行为是很重要的。例如，有许多不同的方法和实践可以用以开发高质量的软件，这表明，简单地重现一个成功竞争对手的软件实践并不一定能产生同样的或类似的结果。我们也必须考虑和软件工程过程密切相关的特定文化、组织、技术或观念的背景。这些因素构成了基础机制的重要组成部分。但是因为这些实践常常是长年发展形成的，又是高度分散在公司中的，所以事实上，重现它们是不可能的。换句话说，我们观察到的是整体的公司的全面行为，而不是基础机制。为了重现这些行为，我们必须理解和实行交互作用的特定局部规则，这些局部规则引导出整体行为：一般的人发现不了并行活动及过程的多样性，同时，正像我们无数次发现的，只从观察整体行为来推论出这些规则和过程也是几乎不可能的。另外还有一个困难就是，正式软件发展手册中所记载的内容，往往和实际软件开发的实践有很大的不一致。所以，学习手册并没有太

大的帮助。