Maxie Schmidt和Sam Stern说，激励CX计划是与客户和员工关系受损的捷径。这就是原因。
这篇文章最初出现在The Simplicity Issue，我们的2018年8月/ 9月刊“营销”杂志上。
想要在客户体验（CX）上竞争的公司常常成为“快捷方式”令人眼花缭乱的诱惑的牺牲品。但依靠这些简单的方法来改进CX会使客户体验变得更糟。
一个很好的例子是关于是否将员工绩效与CX指标（例如满意度，净推动者得分）与货币激励（例如可变薪酬）联系起来的问题。Forrester得到了很多这个问题，我们的答案是，这是一个冒险的捷径，通常会破坏CX的表现。当CX指标推动员工的可变薪酬时，CX和员工的士气都会受到影响。
这是因为员工会在调查中询问，乞求或谴责客户给予他们很高的评价，这对于任何现在想知道员工是否真正关心他们或是在高调查分数之后的顾客来说都是一种粗鲁的觉醒。
更重要的是，那些让员工对他们无法实现的目标负责的公司，使他们失去动力 – 例如，现有的流程，政策和工具会导致低得分。
将CX指标的责任与可变薪酬联系起来也阻碍了公司的CX工作。首先，它使宝贵的时间远离那些使组织更加以客户为中心的举措。Forrester估计，一家大公司的CX团队每年花费超过1000个工作小时来监管，优化和管理系统。
例如，他们与希望从计算中排除特定调查回答的员工争论，或者他们花时间确认员工没有强迫客户提供更高的分数。
其次，它为CX团队戴上手铐。例如，CX团队在更改现有客户调查时遇到限制。
毕竟，任何改变都可能使用于计算奖励支付的基线失效 – 我们甚至看到CX团队因为得分显着增加而无法进行重大的CX改进，因为得分增加可能已超过奖励支付预算。
如果你想知道为什么这么多公司仍然可以找到这条捷径，Forrester确定了解释它的神话。
想要通过他们的CX努力取得成功的组织应该避免激励捷径。相反，他们必须付出艰苦的努力，使员工能够更轻松地提供更好的CX。以下是四种入门方式：
定义衡量交付体验是否达到或超过客户期望的指标
绘制客户的旅程，并使用反馈和定性研究来确定客户在旅途中的期望。使用这些见解来定义正确的CX指标，衡量旅程是否符合CX期望。
确定有效的员工行为
通过客户的反馈意见来了解他们喜欢和不喜欢他们的体验的详细信息。如果可以的话，补充与客户进行定性的后续访谈。然后与前台和后台的员工合作，确定有助于提高CX质量认知的具体行为。
为员工提供充足而及时的行为反馈
持续衡量体验质量。深入了解有针对性的微学习模块，帮助员工实践以客户为中心的行为。
定期向员工表达他们的CX表现
使用CX指标以及客户和同行反馈来确定良好和优秀的员工绩效。为超越自我的员工设置活动或特别款待。个人笔记，呐喊等涉及的管理越多越好。
您知道，当员工停止追逐分数时，您已经为员工提供了简单的CX，而是使用CX指标和相关的客户评论来检查他们所知道的行为的进展，这些行为对于提供更好的CX至关重要。
Maxie Schmidt和Sam Stern是Forrester的首席分析师。
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图片来源：Nathan Dumlao