腾讯创业内幕第（九）章 “胖”企鹅的经营理念
马化腾将腾讯的成功归结为：一切以用户价值为归依。腾讯在发展过程中，始终注重用户体验，这一点在马化腾的“三问”中有重要体现。除此之外，在马化腾的影响下，“稳健”成为腾讯的显著经营特征。
三问
腾讯，由马化腾创办。马化腾，没有显赫的留洋经历、不是高级知识分子，但他是如何获得成功的？又是怎样经营腾讯的？有什么不同的经营理念？
同大多数企业经营者相比，马化腾非常沉静、稳健、低调。这种低调和稳健是天生的性格，据说在深圳腾讯总部，他和普通员工一样挤电梯上下班，吃一样的伙食。对他不熟悉的人，绝不会相信他就是这家市值上百亿元公司的总裁。但是，在腾讯，马化腾是绝对的领袖。
作为腾讯的领袖，马化腾并不追求表面的领袖气质，他将精力集中于腾讯的经营上。如何管理腾讯？马化腾时常追问自己三个问题，这三个问题集中揭示了马化腾在公司经营上的理念。
第一个问题是：这个新的领域腾讯是否擅长？
多元化，是众多中国企业进入发展瓶颈时的选择。在竞争不够充分的经济环境中，多元化确实能降低风险、开拓新的增长点。不过，多元化在拥有众多优点的同时，也存在众多风险。一家企业从自己熟悉的领域，跨人不熟悉的领域，一旦处理不好，将面临不可预估的风险。例如，中国著名企业海尔集团，最近几年开始进军电脑、手机甚至房地产和金融领域，但是多元化发展并不成功，甚至一度拖累了海尔主业的发展。
当然，中国企业多元化也有许多成功的例子。比亚迪公司最初是做手机电池的，2002年，它已经成为世界最著名的充电电池生产商之一。但是在2003年，比亚迪总裁王传福突然收购西安秦川汽车厂，将改行造车。消息传出，舆论大哗，比亚迪股票暴跌，几有崩盘之势。舆论普遍认为，做电池的王传福不懂造车，此举将把比亚迪推向深渊。但是在王传福看来，这些都不是问题，他认为：不懂可以学，不擅长可以变成擅长。入主秦川以后，王传福买了几箱子汽车制造专业书籍，每天和他的同事探讨汽车生产的技术问题。
2005年，比亚迪F3面市，迅速吸引了消费者的眼球。最终，这款汽车成为最快突破销售10万辆的自主品牌汽车。现在的比亚迪，早已经走出了质疑声，大踏步地向前迈进。著名的金融家巴菲特就非常看好比亚迪，于2008年在比亚迪投资18亿港元，同王传福一同见证了新能源汽车时代的来临。
腾讯的情况很特殊，它的即时通讯项目为自己累积了人气，然后转战网络游戏、门户网站、搜索引擎。马化腾在此过程中，曾经反复追问自己：“我们是否擅长这些领域？”“如果不擅长，可不可以通过学习来使自己变得擅长？”正是这种善于发问、擅长学习的精神使得马化腾总能迅速熟悉一个新的领域，取得成功。
第二个问题是：如果你不做，用户会损失什么？
在现代营销观念中，用户是最重要的概念。美国互联网巨头亚马逊公司的创始人贝索斯是一个注重用户体验的领导人，他的管理方式有口皆
碑。对于公司取得成功的原因，他说：“在网络中，如果有顾客受到了我们公司的冷落，或者认为我们的服务不够周到，那么这条消息我告诉的不只是5个人，而是公司的全部员工。”
正是因为一直秉承这样的经营理念，亚马逊网站在使用者当中备受赞誉。贝索斯领导的亚马逊不断地为消费者提供最优质的服务，不断地提升网上购物的用户满意度，在全世界引起了投身电子商务的热潮。
在中国的网络公司中，能与亚马逊网站相媲美的就是马化腾领导的腾讯。马化腾经常问自己这样一个问题是：如果我不做，客户将失去什么？此前，做软件工程师的经历让他明白：开发软件的作用就是实用。目前的中国互联网市场，大多数公司感兴趣的是利润、资本、商务等商业要素，而腾讯做即时通讯的经验告诉他们，真正重要的是客户体验。马化腾正是准确地抓住了中国网民的需要，才迅速成为中国互联网公司的代表。
马化腾对此解释说：“其实我自己就是一个爱好网络生活的人，所以知道网迷需要些什么，能开发出对自己和其他人都有用的东西，如此而已。”马化腾说这番话的时候是如此平静和淡然。真的只是“如此而已”么？事实绝不仅仅如此。最初，马化腾想到更多的可能是自己，但是在成为腾讯的领导者之后，他已经开始懂得推已及人，从自己的感受出发，分析用户的体验，从而更好地开发出适合用户需要的产品，让用户通过腾讯的产品，获得最大的快乐和享受。
马化腾的第三个问题是：在新的项目中自己能保持多大的竞争优势？
哈佛教授迈克尔·波特在《竞争战略》中总结了一个观点：一个企业要在激烈的竞争中取胜，必须在三大战略上建立优势：成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。
在互联网经济中，迈克尔·波特的观点仍然适用。马化腾非常注重建立腾讯的竞争优势，他常常问自己的一个问题是：在这个新项目中腾讯的竞争优势在哪里？怎样扩大自己的竞争优势？1999年下半年，腾讯在网络寻呼市场越做越大，但是也面临着重大的战略选择：一方面，寻呼行业在不断走
下坡路，很多公司纷纷从市场上撤资；另一方面，腾讯的QQ用户数量达到了100万，而且仍在迅猛发展。
QQ当时只是作为公司的副产品存在，马化腾对QQ所蕴含的商业价值认识不充分。而且无论从技术还是资金方面，他对QQ能保持多大的竞争优势都没有把握。
面对这种不利局面，马化腾采取了如下策略：（1）巩固传统系统的利润，不撤资；（2）将主力团队成员集中在QQ开发上，开发新版本；（3）寻找风险投资商。
“三管齐下”的策略收到了效果，经过一段时间的奋斗，腾讯终于在QQ上实现爆发，一举奠定了它在中国即时通讯市场上不可撼动的行业地位。
后来腾讯逐渐实现多元化，但也面临着如何在新的竞争领域构建竞争优势的问题。但此时的腾讯由于有了巨大的QQ用户群体的支撑，可谓所向披靡，威风八面。也可以说，正是因为马化腾确信腾讯在某些新的领域有竞争优势，才率领腾讯杀向那个领域。
马化腾在领导腾讯的过程中，通过上述三个问题认清了自身的优缺点，建立了腾讯的竞争优势，带领着腾讯迅速发展起来。他的公司管理理念以用户体验为核心，建立全面的竞争模式，为腾讯赢得了市场份额和影响力。
危机感促生的稳健
腾讯发展到今天的规模，已经创造了中国互联网的奇迹。但是很多业界人士还是认为：“腾讯的步伐显得过于保守，如果腾讯能更加冲动一些，规模会比今天大许多。”对于外界的这种评价，马化腾坦然受之，他说：“我的性格决定了腾讯显得保守了些，我信奉的原则是做最有把握的事情。”在腾讯，每当它将进入一个新的领域，马化腾都反复追问企业员工这
样的问题：“我们是否具备成功的条件，做成的把握有几分？”在对待商业方面，互联网“二马”形成了鲜明的对比：马云完全不看底牌，愿意把自己的筹码全部押上；马化腾则完全相反，回回看底牌，精打细算，以稳健为主。
腾讯为什么短短十几年就发展到现在的规模，并且进入每个新领域都迅速取得成功？这和马化腾稳健的经营理念是分不开的。马化腾的稳健体现在公司发展的方方面面，尤以奔赴纳斯达克上市最能说明问题。
中国的互联网公司，借助了很多风险投资的力量，所以当公司发展到一定规模时，便会产生纳斯达克情节。搜狐、新浪、网易和百度都先后抢滩登陆华尔街，在资本市场上潇洒地走了一圈，只有腾讯反其道而行之，在香港上市。马化腾回忆说：“承销顾问中，有六家建议腾讯在香港上市，四家建议在纳斯达克上市，还有三家建议两边同时上。”众所周知，在美国上市平均市盈率比香港高。但是经过反复论证，稳健的马化腾最终决定在香港上市。理由是：香港离深圳只有一水之隔，一旦在股票市场上出现问题，能够及时处理。如果在远在万里的纳斯达克上市，对国外的经济情况和投资者习性都不了解，在马化腾看来，风险太大。“兵马未动，粮草先行”，登陆股市之前先想好了退路，这就是马化腾的典型管理风格。
上市几年之后，当初认为腾讯过于保守的业界人士看到：腾讯的股价一直在稳步上升，远高于在纳斯达克上市的网易和新浪。而网易由于业绩不佳甚至一度被纳斯达克停牌。
在腾讯的业务扩张方面，马化腾就像是一只蓄势待发的狮子，绝不盲动。他不好大喜功，因为他看到了很多企业都是因为盲目扩张而毁于一旦。2003年前后，腾讯的发展走到了一个关口，面临如何扩张的问题。对于应该从何种业务入手，腾讯高层意见矛盾。其中，在电子商务、搜索和门户网站上，争论最为激烈。当时，微软旗下的MSN开始进入中国，几家互联网公司几乎同时对腾讯宣战，腾讯遇到了前所未有的困难。
当时的互联网市场，电子商务无疑是热门。业界人士认为该行业潜力无限，纷纷投资。而如果进入门户市场，将和搜狐、网易、新浪直接对抗。腾讯
的内部会议开了一遍又一遍，最终马化腾决定：做门户网站，因为门户网站是中国互联网最成熟的业务，无论从公司的人才还是从用户理解上都比电子商务有优势，做起来相对有把握。
作出决定后，马化腾从网易挖来孙忠怀，开始筹建QQ.com。两年之后，腾讯员工发现，马化腾的“进入成熟业务”的想法是正确的。因为仅仅两年之后，QQ.com已经成为流量最大的中文网站。此时，已经奠定了良好用户基础的腾讯顺利推出游戏平台，主攻以棋牌为主的休闲游戏。
两年之后，以阿里巴巴为代表的电子商务商业模式逐渐成熟，马化腾看准形势，适时推出腾讯拍拍。
在打造腾讯品牌方面，马化腾也意识到腾讯即时通讯的娱乐化给腾讯带来的桎梏。不过，马化腾并没有马上转换腾讯的品牌标识，而是稳步前行，一步步将腾讯的内涵向高端转型。马化腾说：“QQ要伴随用户年龄增长继续保持黏度，我们有很多时间去改进，不能一下子就转变，更不能重新做一个品牌，那样容易死掉。我希望将腾讯做成一个综合平台，它是互联网的代名词、上网的代名词和在线生活的代名词。”稳健，已经成为腾讯和马化腾的代名词。从反对者的角度说，“稳健”使腾讯失去了很多机会；从支持者的角度说，“稳健”使腾讯一路行来，如履平地。马化腾当然不会在意外界的眼光，他的稳健虽然使腾讯有时贻误战机，却保证了腾讯始终走在正确的发展道路上，这对已经进人高速发展期、机遇和风险同样巨大的腾讯来说，至关重要。
2004年，盛大风头正劲，陈天桥意气风发，攻城略地。他大手笔地收购了国内外几十家公司，让业界瞠目结舌。而此时的腾讯财务状况良好，马化腾却一如既往的低调，腾讯的很多员工私下里议论：“看看人家陈天桥，出手多快，多有魄力。”
3年之后，当中国互联网巨头公布2006年度财务报表的时候，对腾讯的质疑声迅速消失了。因为这一年，互联网公司的表现差强人意，一片惨淡中，只有腾讯的业绩依然傲人：财务报表显示，腾讯2006年的利润是10.6亿元，同比增长19%。腾讯员工说：“看一个公司的发展，决不能只看表面的
红火，而是要看最终的赢利情况。腾讯是低调了点，但是这背后的稳健和不冒进，造就了公司的发展。”
马化腾在接受采访的时候对此评价说：“其实腾讯的发展过程就是慢慢地试，有信心，步子才会逐渐大一点。中国互联网发展太迅速，十几年前的公司存活到现在的已寥寥无几。所以，对腾讯来说，不管将来企业做到什么样，始终要保持一种诚惶诚恐、非常谨慎的心态，保持一种危机意识才行。”马化腾的这种心态是成功企业家的普遍心态，华为总裁任正非在《华为的冬天》里对这种心态表述说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感和自豪感，只有危机感。”华为是中国最成功的高科技企业之一，任正非作为华为的总裁，保持这样的心态让人钦佩。而作为互联网公司的总裁，马化腾面对不时“城头变幻大王旗”的市场，自然更加诚惶诚恐，时刻保持着危机意识。他说：“2003年，MSN进入中国，网络游戏开始盛行，腾讯的危机马上来临，我们甚至面临着等死还是找死的局面。随后，我们积极涉足其他领域，靠网游、门户黏住网民。同样，在实施多元化战略的过程中，我们进入搜索引擎市场也是由于感受到了危机才介入的。”
对于未来，马化腾保持着清醒的认识，他说：“未来几年，中国互联网的发展将进入平缓期，迎来一个超级竞争阶段，互联网企业必须提前布局。腾讯目前发展良好，但我们有深重的危机感。我希望我们涉足的几块业务都可以排在同行业的前面，以保证在高度竞争的恶劣环境中脱颖而出。”当有人问马化腾，腾讯未来10年有什么发展规划的时候，马化腾回答说：“我们会跟着用户价值去做事，我希望腾讯成为最稳健的互联网企业。”腾讯和马化腾给外界的印象是稳健，或是谨慎。有人认为它的稳健拖慢了它的发展，有人认为它的稳健成就了它的发展、壮大。无论外界怎样评价腾讯的风格，马化腾始终保持着稳健的作风。腾讯的稳健来源于危机感，正是危机感促使它步步为营，逐步发展起来。
用户体验专家
2007年，对马化腾来说是重要的一年，他被美国《时代》杂志评为全球最具影响力100个人之一。在杂志的评语中写道：“他是中国青少年眼中的现代英雄。”而对他一手缔造的互联网巨头腾讯，国外媒体评价说：“腾讯开创了一种全新的商业模式。”
马化腾，已经逐渐成为中国互联网的标志性人物。即便如此，仍然有很多人不知道，马化腾的商业传奇并不是源于他的商业天赋，而是来源于他的技术天赋和对产品的敏感。
马化腾一直强调自己是技术人员出身，他上大学时学的是计算机专业，毕业后做软件工程师，所以管理公司并不是他的强项。马化腾说：“在资本市场上，我是一个企业家；而在技术领域，我是一个工程师。相对来说，我更喜欢自己工程师的身份。”
产品，是马化腾关注的焦点。由此，他在腾讯得到了一个称号——首席体验官。马化腾不仅亲身体验腾讯的产品，还体验所有竞争对手的产品。马化腾接受采访的时候说：“可以毫不夸张地说，我试过所有的即时通讯软件，每一款。”
马化腾性格内敛，这决定了他更喜欢产品工程师和首席体验官的角色，更喜欢亲身测试公司的产品。很长时间，他将自己定位为腾讯即时通讯软件总设计师，他解释说：“站在用户的角度去体验并提升腾讯的产品，也是首席体验官最大的乐趣，我一直很喜欢这个角色。”体验，是马化腾最大的爱好。他经常登录其他网站，比较它们和腾讯的不同。在体验的同时，也偶有收获。例如，一次马化腾上韩国的某网站，发现那家网站推出了一种给虚拟形象穿衣服的服务。对此，马化腾非常感兴趣，觉得可以借助QQ的庞大用户群广为传播，于是将这个服务搬到QQ上进
行尝试，最终一炮走红，大受好评，这项服务后来被命名为QQ秀。
在腾讯，每个员工都知道，马化腾重视产品的细节。2008年3月，腾讯网首页悄然改版，给人耳目一新的感觉。此次改版的幕后英雄就是马化腾。他经过一年半的实验，对新首页每个细节，甚至包括内容、多大尺寸、放多大合适，一点点进行调试，直至满意为止。
马化腾很有自知之明，他很早便意识到：自己是合格的技术人才，但资本运作和公司管理并不是自己的强项。于是，在公司发展到一定规模后，他便开始物色优秀的职业经理人，协助自己管理公司。
2005年，马化腾在腾讯内部定下了创业者的“接班人计划”。他表示：“腾讯要找优秀的职业经理人跟创业者搭配。腾讯的创业者都明白，即使你再努力，很多专业知识也是你不具备的。从腾讯的创业历程来看，我们对用户需求的把握和技术上的东西，可能做得好。但在公司管理方面，我们还有缺陷。腾讯所有的创业者，包括我在内，都在寻找合格的接班人。”
2006年2月，腾讯对外宣布了一项重要的人事变动：公司原首席战略投资官刘炽平被任命为公司总裁，协助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和经营。
刘炽平，曾担任高盛亚洲投资银行部执行董事，2005年进入腾讯，担任腾讯首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购等业务。
外界对这次人事调整很感兴趣，马化腾接受采访的时候表示：“过去一年时间里，刘炽平先生对公司的日常管理和运营贡献很大，是腾讯管理团队的重要成员之一。正是因为有了他和管理团队其他成员的协助，我才可以将更多的精力放在制定公司战略和规划新产品上，为腾讯的用户提供更好的产品与服务。”
此次人事调动，意味着马化腾也和他的好朋友丁磊一样，退居幕后，专心从事产品开发。同时，刘炽平在腾讯的地位进一步巩固，他2005年才进入腾讯，2006年即被任命为腾讯总裁，足见马化腾对他的信任。从这时开始，马化腾便很少在公司露面了。腾讯的某位中层领导解释说：“他到公司来主要是参加一些公司战略层面的会议，他始终将自己定义为腾讯产品的首席
体验官，经常会谈一些使用产品的体验和感受。”这位腾讯的首席体验官看似退居幕后，其实他所关注的正是腾讯的发展命脉。
产品管理
在腾讯，所有人都知道，马化腾不仅喜欢首席体验官的身份，还喜欢将自己看成腾讯级别最高的产品经理，对每一款产品进行体验，并且注重和产品经理进行交流。这一点，是马化腾与众不同的经营方式。
2009年1月，马化腾受邀来到邵亦波住所做客。在谈到公司领导人的职责的问题时，马化腾说他现在仍然花很多时间在产品上。邵亦波听完以后，非常感慨，他在博客上总结道：放眼世界著名企业的领导人，他们的创始人都是注重产品、不放权的疯子，马化腾是同类人。
马化腾对每款产品都过问的作风，给腾讯的产品经理带来了莫大的鼓舞：既然老板都如此重视这款产品，它就一定能有前途。
马化腾言少语寡，但每当谈到产品时，便兴奋异常，滔滔不绝。据腾讯内部员工讲，马化腾开会时极为专注，提问题往往直指要害，连环追问，而且耐力极佳，甚至能3个小时不上厕所。
对马化腾来说，直接过问、体验产品就是他的经营方式，所以他常常亲自上阵，包括为产品经理做培训。
腾讯最重视的是客户体验，马化腾说：“绝不能为1%的需求去骚扰99%的用户，要让用户感到操作便利，心情放松，这是腾讯每一款产品的基本要求。”
之所以如此重视用户体验，原因是腾讯的优势在于用户资源。腾讯拥有世界上最庞大的、最活跃的用户群体，如何让如此庞大的用户群感到满意是腾讯产品的核心所在，腾讯的产品管理也紧紧围绕这个核心展开。
总体上说，在马化腾看来，真正好的产品就是能够赢得用户口碑的产品。在马化腾的要求中，腾讯的产品经理需要将自己当成是挑剔的用户，将自己当成是不熟悉网络的用户，看不懂复杂东西的用户。好的产品经理要有高度的责任心和敏感性，要提前发现产品的不足之处并给予改正。对于这一点，马化腾要求产品经理天天看、天天用自己的产品，并且去论坛和博客看看用户的使用反映。
在马化腾的要求下，腾讯的经理团队或许是商界中最重视高端和种子用户作用的团队。马化腾给腾讯经理培训的时候多次说：“做产品就是做口碑，要关注高端用户、意见领袖关注的点。高端用户虽然人数少，但却是真正可以拿口碑的。”
博客兴起以后，高端用户往往不屑于到论坛上发表意见，而是选择到博客上写明自己的观点，这就需要产品经理自己去挖掘，马化腾针对这一点，要求产品经理主动出击，与高端客户群取得联系。马化腾不仅向产品经理灌输注意高端用户的建议，同时还对他们提出了端正心态的要求：用户帮助腾讯找出问题是对腾讯好，能让腾讯及时发现问题，把问题解决掉，哪怕只是小问题，解决掉了也是一件大作为。
马化腾对产品事必躬亲，在腾讯创业早期是公司快速发展的原因之一，但现在腾讯已经是员工超过5000人，产品几百个的大型公司，他的这种直播一线的管理方式，会不会造成管理混乱呢？比如，他是否有精力去关心每一款产品？又如，会不会出现马化腾不过问某个具体产品，这个产品就失去了前进的动力？答案是否定的。
腾讯经过十几年的发展，领导层已经形成了和谐的分工。张志东、熊明华分担了马化腾在对外公关和对内管理上的责任，这让马化腾有精力研究产品端。而且，马化腾主要关注互联网增值服务业务，这个业务单元在领导层的配备上也被公认是腾讯最强的。
腾讯内部喜欢用多米诺骨牌来比喻领导层的管理方式。
马化腾自然是第一块骨牌，第二块骨牌是张志东。张志东被人称为“总理式的人物”，很多时候，他都代替马化腾直接过问腾讯互联网增值业务部
门的事情。随着熊明华加入腾讯，整个QQ的后台管理和基础研究体系开始有专人管理，张志东已经将精力投入到产品规划端和产品经理培训方面。腾讯主管互联网业务的高级副总裁吴宵光是第三块骨牌。他和马化腾、张志东的合作超过10年，行事风格延续了马化腾想把腾讯做长远的风格，那些只看到眼前利益的行为在他那里得不到支持。
据腾讯内部人士讲，在公司的产品管理方面，马化腾、张志东和吴宵光意见常常惊人的统一，他们的统一风格也深深地影响了腾讯的中层干部，使他们成为第四块骨牌。
腾讯的领导层级是：部门总经理下面是总监，总监下面是部门负责人，再下面是产品经理。虽然从产品经理到CEO之间隔着几个层级，但这并不妨碍腾讯高层领导直接和产品经理沟通。在腾讯，只要你的产品能让用户体验到更好的服务，你就有机会同马化腾等高层领导在一起交流和讨论，并有可能让你亲手去实践它。
同样，腾讯的部门负责人也可以直接和产品经理讨论用户体验，这是腾讯和其他公司的不同。很多公司层级混乱，产品往往因为在设计上公司内部意见不统一而搁置，耽误了宝贵的时间。腾讯则采用了围绕产品设计和用户体验进行多层次、高密度的内部培训的办法，达到意见的统一。
腾讯的产品经理虽然只是公司的中层，却担负着产品的规划、用户体验设计、流程设计，再根据产品特点制定总体推广策略，组织、协调产品的研发，以及搜集整理活动结果，提出改善建议等工作。
腾讯就是通过这种层级骨牌，将管理思想传递出去，形成思想统一、行为统一的整体。