身体的智能：9.4创建智能公司的设计原理
从这些基本考虑和最初的事例，以及前几章中阐述的智能体设计原理出发，我们将为成功的公司和商业的实际产生、发展和创建演绎出一系列启示。
正如第4章中所示，设计原理形成了一个一贯性的集合。这个集合表明不能将他们中的任何一个孤立开来进行考虑。例如，廉价设计原理如果被单独提取出来，那么会产生误导，因为它不涉及冗余性，而冗余性是取得鲁棒适应行为不可缺少的因素。因为已在其他设计原理的应用章节中提到了，我们不准备回顾所有原理并给出系统的说明，而是选择一些对这个领域有意义的崭新洞察进行说明。
三要素原理
从具身化系统的观点来看，商业的产生和公司的创建首先意味着一种深刻的理解，即关于特殊的动态和复杂的环境中（或引用生物学的比喻，在一个生态位中），创建和保持一个公司到底意味着什么。正如三要素原理所表明的，对于任何企业家或管理者，在创建一个新的公司，或构建一个新的商业时，考虑以下3个问题是非常重要的，这3个问题正对应于智能体设计过程的基本要素：生态地位的定义、预期行为和任务及智能体自身。
1.生态位。对于所从事商务的特殊生态位和环境（经济金融、技术、制度、文化），我知道（或不知道）什么？
2.预期行为和任务。为了在这种生态位中获得成功，对公司计划行为（和环境的交互作用）的特定特征，我知道什么？
3.智能体自身。从构造、过程、能力和文化来看，有关公司和商业活动的特定设置，我知道什么？
首先，举例来说，创建一个新的生物技术公司和创建一个新的软件工程公司是有本质区别的。开发一种新的药物，就像前面提到过的，平均需要10年以上，有时甚至要15年以上的时间，且要耗费数亿美元的资金。另外，对于药物是否能够成功，也有很多内在的不确定因素，因为生物工程技术日新月异，这种迅速变化（例如，由于遗传工程新技术的实用化带来的变化）会改变当初产品开发设想的基础。对于软件的开发，基础技术是完全不一样的，且开发的时间也更短，这个事实对企业实践具有极强的启发。例如，软件公司可以比生物工程企业在更短暂的期间内产生成果。但是，在生物工程领域，虽然由于较短的时间系可以使得不确定性变得较小，但生态位仍具有高度不确定性。
其次，公司需要考虑预期的行为和任务，这是非常重要的。例如，公司是追求高速成长，抑或是平缓成长？某个生物工程公司是注重于基础研究，还是产品开
发？一个软件公司的期望行为可能包括以面向产品的方式或面向工程项目的方式，开发用户化的解决方案（举例来说，这两者相对于开发文书处理系统或检索引擎，使其商业化并在市场上销售对（versus）创建用户化软件）。这些不同种类的行为需要完全不同类型的资源和设计决断。很显然，公司的计划行动模式，相关的经济和技术环境，某个特定公司的成功判断准则都必须协调。例如，在某个生态位，如果市场太小，且有太多的竞争对手，那么面向产品的方法可能就不合适。
第三，公司自身――它的组织结构和工作流程――必须设计。这需要用到我们在本章中要讨论的其他智能体设计原理。
创建和建立新公司和商业的挑战取决于以下3方面的协调和交互作用：理解相关环境和它的特性（我们在什么环境中？），公司的结构和能力（我们公司的特征是什么？）以及计划行为（作为一个公司，我们计划如何行动？），这一点在创业和管理中常常被忽略或被认为是理所当然的。这意味着以下的几点必须要清楚地加以解决并定义：（1）关于环境、公司和它的计划行为，什么是已知的？（2）环境、公司和计划协调或匹配的程度？三要素原理可以被用作解决设计问题的启示：如果三个要素中给出了两个，那么第三个就会涌现。例如，如果给出了生态位（即经济环境）和智能体（即公司结构和过程），那么行为就会在智能体和环境之间的交互作用中涌现。作为对照，如果给出了预期行为和任务以及经济环境，那么就可以得出关于公司结构的结论。在第三种情况中，给出了智能体和它的行为，那么它将在什么样的环境中正确地发挥作用呢？后者很可能在某个公司寻找新市场时发生。
关于环境和公司诸问题的讨论和分析，在管理学文献中有很多标准的方法。可能最突出的就是对于优势、劣势、机遇、威胁的评价――SWOT分析，20世纪70年代由哈佛商学院经济策略教授Kenneth Andrews（如Andrews，1987）提出。这个分析法根本上提出了一种系统的分析法，运用这种分析法可以对公司结构和公司与其生态位间的交互作用进行分析；同样工作于哈佛大学的 Michael Porter（Porter，1980）
提出了5种力量和竞争策略的概念；围绕核心竞争的扩展性议论是在20世纪90年代由Gary Hamel（Strategos的所有者，以战略和革新为主要业务的咨询公司）和密执安大学的C.K.Prahalad（Hamel和Prahalad，1994）最先提出的。有趣的是，所有这些提案都强烈地关注于公司和它的环境，但是低估了公司是从环境、生态位和公司构造之间的连续不断的交互作用中涌现的这一理解的重要性。这种关注也意味着，对于所有3要素的协调所作的考察是不充分的。
完全智能体原理
完全智能体原理表明当设计一个智能体时，我们必须考虑在真实世界中行动的完全智能体。其中一个重要的含意就是我们不能单独设计系统中的一部分。例如，我们决不能不考虑运动系统而设计传感器系统，因为这两者是相互耦合的。在企业
关联中，我们始终需要努力去决定公司所需要的信息，例如，决定是否要尝试并启动某个新的工程，并按照公司的意愿采取行动，考虑从环境中抽取所需要的信息（请参考以下的感觉一运动协调原理）。但是这种“环境的感知”不是任意的；必须将其引导到能使公司长期处于有益状态的方向。正如在第4章中概述的那样，对我们有着特殊意义的智能体，是自主的和自给自足的个体。也就是说，不需要或只需要其他智能体的微小帮助，智能体就能够长期自我维持。
所以，对于任何公司，最主要的挑战就是建立一个能够自我维持的组织结构，一种可以使公司能够长期生存下去的结构。自我维持能力特别意味着资源自主，这意味着公司从长远观点来看要能够产生自己的资源，这样可以不用总是依靠别的公司。这解释了为什么对公司的商业模型进行讨论和分析是那么的重要，必需的资源到底来自何处（来自公司自身的销售额，还是其他公司的投资？），如何分配投资（比如投资于基础设备的开发，外部专门技术的采用，通过购买其他的公司来取得专门技术信息等）。
20世纪90年代末期，在对因特网的夸大宣传和技术泡沫中，有过一场过热的争论，即对于在网络经济中的新型风险公司，也就是那些著名的.com公司，传统公司的资源产生和分配原理是否依然适用。同时，我们已知道，从资源这一点来看，那些生存下来的公司都有一个清晰的商业模式，对于在短时间和长时间运营中的收入来源，eBay，Amazon和Google都有一个简单和单刀直入的想法，例如，在初级阶段，收入的大部分将来自于投资者，而之后稳定增长的收入应来自于真实产品和服务的销售（书，拍卖，广告平台）。如果这种想法可以实现的话，公司就可以长时间自身维持并能自主。相对于此，那些为了得到大量风险投资而进行管理并实现了首次公开发行股票（IPOs）的公司（即进入了股票交易市场的公司）由于对于资金流动以及保证经济流动性和企业发展的方法没有一个明确的理解，所以最终没能生存下去。最明显事例就是现在已经消亡的govWorks.com公司，美国的电视台曾经高度颂扬并极度宣传过这个公司，而且还拍摄了纪录片“startup.com”。
在这个观点中，对于管理者和企业家来说，将他们的公司和商业看作完全智能体是非常重要的，对完全智能体来说，自给自足和自主性起到了关键的作用，我们不仅要明确地提出和定义公司所必需的资源，而且也要确定它们当前和将来会来自何处。同时给定在生态位中的资源竞争，如何保证持续的资源流动？考虑到将来的资源再生，什么资源需要配置？更进一步，在这里关于资源的讨论中，重点不应该只放在特殊的某个部分上，而要放在整个的智能体上，公司的所有因素都要考虑。
如果假定机器人的能力是来回移动，那么机器人的视觉问题常常可以被彻底简化智能体可以靠近需要被发觉的物体，可以在其周围移动并从各种角度和距离观察它。由此，如果我们将运动系统也考虑进去的话，那么就不用单独解决视觉问题，也不需要将太多的资源投入到视觉问题中。在一个类似的观点中，Mintzberg强调，
许多管理者不再依赖于组织最上层的公司本部收集的扩展性战略信息信息和战略计划活动了，而是与那些在组织底层直接参与特定创意规划和地方活动的人员进行交流，从而积极地探测信息。
如果不考虑必需资源的产生及分配本身亦需要充足的资源投资，那么没有哪个公司或企业的活动可以自我维持。有趣的是，有一种突出的，但相当特别的管理传统（起源于Harvard和Stanford大学的教授们的传统）就是讨论理解资源依存性的重要性，从而取得正确的资源分配。这一系列的讨论由Joseph Bower（哈佛大学）于20世纪70年代开始，之后由Robert Burgelman（斯坦福大学）在80年代以及Clayton Christensen（哈佛大学）在90年代继续。从根本上说，他们主张更加强调理解公司是如何依赖于内部和外部的资源，以及公司如何能够在市场上达成某种程度的自主性。这一原理特有的特征是，人们不应该只单独地分析某一个成分，而是应该一直看到感觉–运动循环。有关这一点，我们将在以下的感觉一运动协调原理中阐述。
感觉–运动协调原理
最重要的和最令人惊奇的启示之一来自对感觉一运动协调原理的深刻理解。这一原理本质上表明，通过和环境的交互作用，感觉刺激可以从不同的感觉通道中被引发出来，而这样产生的感觉信息是非常有组织的，并包含了相关，这种相关不仅存在于单一感觉通道内，也存在于多通道之间。这种启示也可以移植到管理背景中去。对于管理者和企业家来说，一个关键的挑战是处理巨大的具有多样性和复杂性的信息，同时也要对财政经济数据以及生产统计图表进行解释。这些数据和图表都和公司有着潜在的关系。同时，正如已多次提到的那样，创业和管理面对着基本的固有不确定性，这是由于对环境缺乏理解和信息而造成的，同时也是由于他们自身所处的位置，即环境如何对公司行动作出反应而产生的。
我们从研究和实践得出，成功的管理者和企业家在面对不确定性时是以一种特殊的方法来采取行动的。他们并不是等待那些可以让他们更好地理解和反映当前情况的追加信息，而是率先和环境进行交互作用，从而引导出具体的反应、反馈和学习的机会，这些就正确反映出了感觉一运动协调原理的要旨。当企业家向他们潜在的客户和投资者提交他们的商业计划时，他们就得到了反馈和交互作用，这使他们更进一步发展和定义他们的商业案例；技术公司和潜在的主导用户密切协作发展他们新的产品，从而可以明确成功的新产品所应该具有的特殊属性和特征。
更进一步，从感觉一运动协调原理的观点来说，理解以下这些问题是很重要的，即通过和环境的交互作用，数据中的相关是如何产生的，这些相关的本质是什么。通过这种理解来评价由此得到的数据的质量。由现存公司发起的风险投资或创意规划对特殊的消息来源进行刺激产生反馈和输入。这些特殊的消息来源包括，那些真正理解一个特殊商业案例的资深投资者或是新开发产品的潜在客户，这些客户的反
应可以用以对产品的潜在性作出推论。通过对环境的作用和刺激而产生信息的举动对得到市场整体概观非常重要；而且，正如我们从探索–开发中所得知的，为了在长期运营中生存下去，我们必须在探索中投入一定量的资源。
这些想法和管理学文献中的主要观点形成了对比。那些观点强调，作为创建一个成功商业的先决条件，适当地识别、评价、开发利用新的外界机会和潜在策略是非常重要的。与此形成对比的是，感觉一运动协调原理阐明，在我们能识别和评价之前，我们必须做出行动从而产生所需要的信息。这点可以用以下的问题来归结，什么样的反馈和启示对识别一个新企业的机会是最有价值的？这个结果也就意味着这样的问题，什么样的预先发起的交互作用会产生所需要的信息。
毫不奇怪，除了一些相当异端的主张外，这方面的讨论在管理学文献中几乎不存在。一方面，这个少数派观点已经得到许多实践者的支持。这些实践者都有作为企业家的真实经历，他们在高度不确定性的情况下发展了新公司或新企业：这其中包括前Macintosh的“传教士”Guy
Kawasaki在他的著作Rules for Revolutionaries
（Kawasaki，1999）中的支持。另一方面，支持也来自富有创造性的学者，如Michigan University的Karl Weick，他的付诸行动（enactment）思想可以被粗略地概括为“在你看到你所做的之前，你如何知道你所想的”（Weick，1995）。
廉价设计原理
本质上，廉价设计原理是关于为了实现自身目的，对生态位中可能出现的任何事物进行开发利用的原理。如果给出了可以用作实现新产品，创建新公司，发起新提案的有限的资源，那么开发利用环境或公司中现有机制来提高效率（即以最少的资源处理事物）和有效性（达到自身目标）是很重要的。
交流的重要性在飞速增长。我们知道，对于许多公司和企业，主要的挑战不是新产品和服务自身的开发，而是如何向市场上的相关人员（包括潜在的客户、企业伙伴和竞争者）宣传它们，这是使产品在市场上站稳脚跟的先决条件。请回顾一下我们对于市场发展是如何从复杂的交互作用中涌现的讨论：交流的过程构成了这种复杂动力学机制的一个方面，而市场对此可能作出反应，也可能不作出反应。因此，对于新产品和服务，规划尽可能有效的交流宣传是很重要的。许多公司已经开始开发媒体，且他们已经习惯于为此而工作。比如，Dell和Amazon正在网上开发对它们公司的宣传，它们将此作为主要的商务渠道，由此达到宣传它们的产品和服务的目的。Nokia开发出自身的产品一―移动电话网，也是为了同样的目的。最后，Swatch是通过它对地域的选择而进行交流的。例如，在2004年，公司在东京的高雅地段银座（以其超一流的商业区和精美昂贵的物品而著名）中获得了一座高层建筑，在那里建立起旗舰店。公司将其产品，设施在最具有流行标志的主要市场中展开，从而间接地传达了“Swatch价格便宜，但设计一流”这一观念。可以说，这一信息的
传达是免费的，因为虽然建筑物本身昂贵，但是明显还具备其他重要的功用。当公司在宣传交流流程中只能投资有限资源的话，那么利用现有的资源的方法（在这个例子中，就是银座地区中成群的高端商业）可以为它们的新产品获得高度的吸引力和极大的影响力。
另一个使现存资源可以得到开发的重要方法是利用分散型专家网络的系统可信性，这种网络通常是通过因特网来协调的。我们知道，如今许多团体对于新的发展和机遇都在不断地进行评价和交流。可以将这样的团体作为新闻团体组织起来，由有影响力的时论领导者来引导（请注意，这也意味着进入万维网的重要性）。如果某个公司在这样的网络系统中不断成功地得到支持性的评价，那么它可以期待得到巨大的优势，且几乎是免费的。比如，利用像Google这样的检索引擎的人们就自动地为此作出了贡献。通过将他们的网页连接到某些网页上，他们间接地改变了检索结果的排列顺序，而他们不需要为他们的“服务”付款。不过很明显，同样的宣传也可能转向负面，使新公司或商务遭到潜在的灾难性打击。这引出了一个有趣的议题，就是在廉价设计框架中开发利用机制的稳定性及开发利用这种资源的潜在的危险性。一个来自生物学的类比是，生存在海里的动物可以利用水流，从而容易（即以最小的能量消耗）到达它们的目的地，但是利用这种水流有时可能导致灾难，如海豚可能在海岸上搁浅。
对于管理者和企业家来说，为了以有限的资源达到节约的目的，归结和定义什么样的内部和外部过程，机制和传媒可以被开发是很重要的。同时，需要仔细地评估利用这类机制的结果，从而认识和评价市场中的公司或商务。
在个别成功事例（如Google检索引擎）的记录中及有关创建新公司、新商业的权威书籍中，有许多有趣的个别事例研究表明了企业家是如何扭转局面的，他们必须通过开发特殊的过程和机制，将有限的资源，转换成有利因素。但是，值得注意的是，在我们所知的范围内，没有对这些机制的系统说明。
冗余性原理
我们从最近对经营效率（即考虑成本效益，对后勤、销售、协调、组织性学习和知识管理进行操作）的启示中知道如果我们想建立一个能够在反复无常的经济市场的大扰动中生存下去的公司，那么冗余性是极为重要的。大学教授和顶级管理者Ikujiro Nonaka（被Economist杂志称为“知识先生”并是The
Knowledse-Creating Company（Nonaka和Takeuchi，1995）一书的著者）是知识管理中最著名的“精神指导者”。他强调冗余性对于新知识的产生和开发的重要性。根据Nonaka的理论，一种知识只有被许多不同的人和公司使用、评价、运用、组织化，且在许多不同的环境中被用于解决不同问题时，这种知识才能自我确立并被一般接受。
正如我们在感觉一运动协调原理中学到的，与具有新想法和新洞察的特殊客户
及重要投资者预先沟通能引起必要的反馈，从而评价和强化那些想法及公司的专长。这意味着对时间和资源的一种实质的投资。我们提到过，公司为了达成稳定性需要冗余性，这样在某些部分瘫痪的时候，可以有其他方法继续运转。在20世纪90年代，为了使公司更细化和集中，许多这样的冗余性被系统地减少了。外包和核心竞争力集中是当时的流行语。但是，这些冗余性的删除使得公司变得非常脆弱和不安定。如果关键人物离开了公司，那么冗余性的短缺会引起重大的问题；如果核心过程在组织中崩溃了，冗余性是公司继续运行的先决条件；如果一个特殊的新开发没有达到预想的效果，那么存在并行的相关开发是很重要的，可以填补空缺。第4章中介绍的冗余性原理表明，不仅必须有冗余性，某种程度上要考虑什么样的冗余性。单纯的技能复制，只是冗余性中的一种形式，这常常是需要的，但还不足以成功。机能的部分重复更为有趣。拥有有相互重复的不同特长的雇员能使公司更有适应性。如果两个雇员有相关的但又不同的知识的话，很明显他们的知识包罗范围更广，这只会使情况更有利。如果他们中的一个离开了公司，那么一部分知识会丧失，但是由于存在部分重复，公司可以继续运营。20世纪60年代，我们从Herbert
Simon（又一次谈到了Herbert Simon！）和他的前学生Jim March处得知，缓冲资源（即没有分配给特殊目的的资源）对于公司和商业在革新和动态市场中生存下去是很重要的；为了试验和从事探索调查活动，缓冲资源是必需的，他们提供了所需要的冗余性（March和 Simon，1993）。
对于管理者和企业家来说，艰巨的任务是找到廉价设计和冗余性之间的平衡。
一方面，为了使资源消耗达到最小，他们必须找到可以用来开发的现存资源。拥有一个某种程度上精简的组织结构依赖于环境保持原状的预测。另一方面，他们需要规划给公司引入何种冗余性，而同时又考虑机能的部分重复。这种寻找平衡的行为在许多新公司和企业中明显地产生了一种紧迫感。只有有限的资源，而同时为了使公司适应市场，又必须提供所需的冗余性，只有这样，公司的发展和活动才能带来长期可持续发展的商务。
价值原理
我们将讨论的最后一个原理是价值原理，这个原理对于任何一个智能系统都是非常重要的，也是很难理解的，并很难在具体环境中实现。正如在本章中提到的，企业家和管理者面对着固有的不确定性和不明了性，这些不确定性和不明了性表现为各种各样的问题。例如，他们想努力在其中获得成功的技术、经济和体制的环境到底是什么？为了有效地开发公司的产品和服务，对公司来说合适的结构和需优先考虑的到底是什么？在何种程度上，能在客户和投资者中，成功地开发新的商业？？
我们从实例研究和个人思考中得知，许多企业家和管理者只有当他们遵照明确的和基本的价值观来引导他们的思维和行动的情况时，才能做出决策、评价机会或
解释发展。如果他们知道他们的商业意味着什么（先端技术开发，客户交往，道德信念和价值，环境问题等），并知道什么对他们来说是真正重要的（经济成功，有趣的工程项目，有识之士等），那么，一个特殊的开发或新的机会对他们来说是否适合就会变得很明显。从文化，个性研究的悠久传统中，我们得知价值观是多么的重这也意味着，对所有公司和商业都适用的价值结构而言，可作为全局的，客观的参考系的事物是不存在的。经济成功对于风险资金融资公司、家族型公司、股份公司或个体公司具有特别不同的意义；相关技术对于以革新为主导的先端技术公司，或重点放在确定产品和解决方法的公司来说具有完全不同的意义；而且文化和社会问题根据公司观念形态指向的不同，对那些公司具有不同的影响。对于管理者和企业家来说，任务就是规划和定义一套独立于公司任何开发和商业的价值系统，然后界定这些价值中的主要含义。
第4章中介绍的价值系统的职责是告诉机体组织什么对它是有益的。对于生物组织，价值，至少是基础价值，是和生理学参数有关的，如血糖值、脱水症的程度、
氧气含量，任何将这些数值保持在正常范围中的行为，都被认为是有益的。在这个意义上，价值是相当客观的。但是，对于一个公司来说，很难客观地定义一个相当于公司生理的等价体，因而在公司的价值系统中存在某种程度的任意性。然而，其中还是有一些基本的，几乎是“生理学的”价值，即财政基盘是否健全，公司是否只从事合法业务。除了这些显著的价值外，各个公司都需要决定什么对它是有价值的，什么是没有的。