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生产全球化不仅为TCC的形成提供了基础，而且构成了大量的跨国劳动力。然而，在全球化的当代阶段，由于民族国家嵌入的法规和控制，劳动力的跨国流动性不像资本流动那样流畅。作为罗宾逊
（2014年）认为，“国界是控制全球劳动力流动的机制，将全球工人阶级分解为国家特遣队，并破坏工人的政治动员和主观意识”（第51页）。这一过程导致全球工人阶级在其形成和结构上的分裂和异质性。但跨越领土边界的物理流动并不是界定跨国劳动性质的唯一标准。在某种程度上，华为是一个分析跨国劳动异质成分的典型公司。
华为跨国公司的一个重要指标是其高度跨国化的劳动力。随着华为的全球扩张，该公司的全球员工队伍由中国外籍员工和东道国当地员工组成，发展迅速。他们在170多个国家和地区的300多家华为分支机构运营。根据该公司的数据，2014年华为外籍员工人数达到35,000人，非管理人员的本地化率超过75％，中高级管理人员的本地化率为18.7％.23这些全球员工，无论地理位置固定还是灵活，从属于跨国资本积累的系统化过程。正如罗宾逊（Robinson，2014）所指出的，资本已经开始以新的方式利用全球劳动力来建立跨国化的劳动制度（第53页）。
中国外籍工人
在华为的跨国劳动力结构中，中国外籍员工在促进公司全球扩张方面发挥了关键作用。在华为，每一个
23 华为2014年度报告。从…获得
http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-info/annual-report/2014/img/huawei_annual_r
eport_2014_en.pdf
员工有平等机会被派往海外子公司。随着华为的国际化始于不发达国家，中国工人必须克服极端恶劣的环境，挑战工作条件，开拓新市场。对于一些资深员工来说，他们纯粹受到公司“艰苦”文化的启发。在我的采访中，我听说了许多中国外籍工人的故事。给我留下最深刻印象的是一位在非洲待了八年的工程师的故事。他描述了他非凡的经历：
在非洲工作时，我们经常面临生命危险。我们经历了恐怖袭击，其中一名同事受了重伤。当我们睡不着觉时，我们还遇到了几个武装劫匪在我们宿舍抢劫的事。大多数中国员工患有疟疾或许多其他疾病。工作条件也具有挑战性。在许多情况下，我们不得不步行到偏远地区安装和维护基站……由于长期外派，我们无法照顾我们的家人。外籍工人的离婚率很高。很难想象无论在我们的工作中还是在我们的个人生活中我们遇到了什么困难（华为工程师，个人访谈，2013年10月22日）。
中国工人对“艰难”的奉献是华为在全球扩张中取得成功的先决条件。为了激励更多中国员工到海外工作，特别是在欠发达地区，华为为海外员工提供了丰厚的薪酬福利待遇。除了基本工资，年度奖金和股票外，中国外籍工人还可以获得“艰苦条件津贴”，“居家生活津贴”和食品补贴。津贴数额由东道国的条件决定。例如，在非洲国家生活和工作的工人每天可获得高达70美元的津贴，这远远高于在发达国家工作的工人。一位受访者表示，物质奖励是促使大多数员工在国际化初期阶段在海外工作的关键因素。然而，在目前阶段，新一代员工通常没有动力在艰难的条件下忍受“困难”。仁承认了这一点
这已经成为公司扩张的障碍和挑战。因此，Ren倡导“提升一线员工的福利”，并为欠发达地区的员工提供大量奖励.24此外，华为倾向于将员工的外派经历与职业发展联系起来。具有海外工作经验的员工，特别是在欠发达市场，有更多的晋升机会。公司还派出一批高级干部到区域市场接受培训，并任命员工从“一线”到管理岗位。
重要的是要记住，中国跨国公司评估中国合格和勤奋劳动力的方法是使这些跨国公司在国际市场上具有竞争力的关键因素。我的许多有海外工作经验的受访者都认为，中国工人比外国同事更符合公司的原则和劳工纪律。在华为的海外分支机构，中国工人通常在自己的大院内与当地工人隔离生活，配备保安，食堂和娱乐场所。他们大多数都住在
以公司为基础的工业宿舍，类似于中国工业工人典型的“集体”生活方式。这些被称为“宿舍劳工制度”（Smith＆Pun，2006）的做法被中国公司转移到国外，以加强对跨国劳务的控制。
本土化
自2000年代中期以来，华为在“本土化国际化”战略下加快了本土化步伐。例如，华为的印度业务本地化率最高。总部位于印度的子公司95％以上的员工都是本地员工，其中大多数都在研发部门工作。在亚太地区，70％的员工是非中国人。在
24 Ren，Z。（2016年8月15日）。在华为人力资源会议上的讲话。
在发达国家，当地人受雇担任高级管理职位，以执行公关战略。然而，在欠发达国家，就业的本地化率要低得多。曾在非洲和中东工作过的前华为营销经理解释说，中国工人通常担任对当地子公司运营至关重要的技术或管理职位，而当地员工通常担任管理员，以支持中国管理人员和工程师。这导致了中国员工与当地工人之间的等级就业结构。华为跨国劳动力层级的底层是当地临时/外包工人，他们在华为的分包单位工作，从事重大的制造和建设工作。他们要么是临时工，要么是定期合同，在不稳定的条件下工作，并获得比永久工人低得多的工资和津贴。就业制度的偶然化是新自由主义劳动制度的产物，中国跨国公司已采用这种方式来降低劳动力成本，实现灵活的资本积累。
国际化管理
正如我之前提到的，生产和劳动力网络的分散化导致了集中管理过程。华为对跨国化劳动力的控制实际上建立在这样一种集中管理机制的基础上，该机制在华为的全球运营中统一了标准，结构和流程。集中的公司控制在一定程度上剥夺了全球工人的地方赋权和自主权。在北非子公司工作的华为服务经理解释说，华为在海外子公司的管理实践基本上与国内模式重复。从区域经理到基层员工，各级员工每天都要与总部保持沟通，实施总部颁布的政策和战略。
在奖励结构方面，华为的外籍员工被排除在公司的员工持股计划之外。这种分裂的奖励结构不仅破坏了外国工人的激励，也增加了跨国劳动力结构中的收入差距。为了解决这个问题，华为在2013年推出了基于时间的单位计划（TUP），对其利润分享计划进行了改革。这项长期激励计划旨在为外籍员工提供与中国员工类似的股权补偿。外籍员工每五年可获得大量红利和奖金。该计划也被华为采纳为“融入国际化管理”战略，以缩小中国员工与外籍员工之间的差距。然而，被TUP奖励的外国工人实际上与中国雇员没有相同的所有权和投票权。这意味着华为基于国内实践的独特员工所有权和治理结构远未在其全球运营中实现。
此外，华为还面临着外国工人识别的挑战。为了克服跨国管理中的这一障碍并获得全球认可，华为日益改变其民族主义形象
“以客户为中心”的价值观，它基于市场逻辑的通用语言，将跨国劳动融入其企业文化。为了倡导公司的“企业社会责任”，华为在欠发达国家设立了多个培训中心，进行专业技术培训。这些培训计划为当地工人提供电信领域的工程技能，以及各种项目管理和“软技能”培训。这种国际管理战略旨在一方面将技能转移到当地劳动力，另一方面加强公司统一的管理和文化标准。
中国管理层与外国劳工之间的紧张关系
尽管华为在全球建立统一的企业文化方面做出了巨大努力，但外国工人对华为实践的看法却是混合和分层的。我使用Glassdoor和Indeed，提供内部工作和公司的网站，作为分析华为员工，特别是在中国境外工作的外国员工的数千份工作评估的来源。有些人赞赏公司的“创新”文化和学习技术进步趋势的机会，而大量评论则是对华为关键“勤奋”文化的抱怨。这些评论突显了华为集中管理与本地化之间的紧张关系。
中国资本本土化引发的最突出的冲突之一在于中国管理者要求“职业道德”与当地工人抵抗之间的差距（Lee，2009）。华为的勤奋文化被理解为工作奉献精神和自我牺牲的意愿，一再被中国管理者强调为“职业道德”的基本原则。然而，当地工人将这些要求视为中国残酷的“剥削”方法。关于“加班”和“工作与生活失衡”的抱怨很常见。劳动过程中存在的这种差距进一步加剧了中国资本与当地劳动力之间的阶级和种族紧张关系。特别是在一些国家，种族刻板印象在管理中被制度化。在我对华为在非洲和拉丁美洲工作的经理的访谈中，他们都抱怨当地工人“落后”的职业道德和懒惰。他们用自己的努力工作作为标准，要求当地同事采用类似的工作方式，但这种管理方式通常会加剧紧张局势，并加剧当地工人的抵制。
在一些国家，外国工人的斗争升级为劳工罢工。例如，2011年，华为阿尔及利亚子公司的工人对公司恶劣的工作条件进行罢工，呼吁提高工资和集体谈判
协议。2014年华为印尼工会对华为对印尼工人的不公平待遇发动了两次罢工。工会声称，临时工占华为在印度尼西亚全体劳动力的70％。许多华为的外包工人已多次签约，但仍未获得全职工作。他们呼吁将临时合同转为全职工作
虽然现在预测全球工人阶级已经形成了自己的主观意识或共同的文化实践作为集体行动者来形成跨国代理作为“为自己的阶级”（罗宾逊，2014年，第51页），现在还为时过早，最初的劳动活动和跨国工人的激烈战斗增加了他们的讨价还价能力，这可能“对资本积累过程造成很大的破坏”，“扭转资本对劳动力不断增强的阶级力量”（Hung，2009a，第16页）。中国资本与跨国劳动力之间的紧张关系可能对中国资本的实际行为产生深远的影响。
