华为的管理可以被视为一种矛盾的混合体，包括社会主义残余和西方式的管理。一方面，华为继承了改革前社会主义企业管理的部分遗产，即一系列“社会主义民主管理”理想和实践所产生的价值观，态度和行为规范。这些继承的遗产可以更好地被视为“积极寻求阻止资产阶级个人主义出现的社会主义政权的产物”（Sil，1997，第133页）和实现工作场所政治化的机制。但另一方面，该公司还奉行西方管理结构和战略，以促进“现代企业”的学说。
社会主义残余
除了组织创新之外，华为还以其独特的企业文化而闻名，通过融入社会主义管理实践的精髓，“中国特色”被告知。这一鲜明特征在很大程度上受到了Ren的领导力的影响。作为改革时代第一代民营企业家的代表人物，任正在培养了中国传统民族资产阶级的一些重要的重建人物和遗产。这一代私人企业家如仁与其他资本家的区别在于他们对中国党国的高度“政治化”意识和对意识形态的忠诚。任志强的兵役经历也塑造了他的思想取向和政治身份，从而对华为的军事管理产生了重大影响。此外，毛泽东思想对仁的领导战术产生了挥之不去的影响。Ren在解放军服役期间被授予“学习毛泽东思想的模范”。在他早期职业生涯中的这种经历使他能够运用毛泽东式的商业版来培养企业文化和意识形态，以确保员工遵守公司的管理方法，文化和核心组织实践。任曾经说过：“组织的统一必须建立在意识形态和文化建设的基础上。组织是一种结构体系，文化权力和意识形态权力是最大的力量“（Qin，2002，p.222）。这一思想构成了华为企业管理风格的一个重要特征。Ren在解放军服役期间被授予“学习毛泽东思想的模范”。在他早期职业生涯中的这种经历使他能够运用毛泽东式的商业版来培养企业文化和意识形态，以确保员工遵守公司的管理方法，文化和核心组织实践。任曾经说过：“组织的统一必须建立在意识形态和文化建设的基础上。组织是一种结构体系，文化权力和意识形态权力是最大的力量“（Qin，2002，p.222）。这一思想构成了华为企业管理风格的一个重要特征。Ren在解放军服役期间被授予“学习毛泽东思想的模范”。在他早期职业生涯中的这种经历使他能够运用毛泽东式的商业版来培养企业文化和意识形态，以确保员工遵守公司的管理方法，文化和核心组织实践。任曾经说过：“组织的统一必须建立在意识形态和文化建设的基础上。组织是一种结构体系，文化权力和意识形态权力是最大的力量“（Qin，2002，p.222）。这一思想构成了华为企业管理风格的一个重要特征。在他早期职业生涯中的这种经历使他能够运用毛泽东式的商业版来培养企业文化和意识形态，以确保员工遵守公司的管理方法，文化和核心组织实践。任曾经说过：“组织的统一必须建立在意识形态和文化建设的基础上。组织是一种结构体系，文化权力和意识形态权力是最大的力量“（Qin，2002，p.222）。这一思想构成了华为企业管理风格的一个重要特征。在他早期职业生涯中的这种经历使他能够运用毛泽东式的商业版来培养企业文化和意识形态，以确保员工遵守公司的管理方法，文化和核心组织实践。任曾经说过：“组织的统一必须建立在意识形态和文化建设的基础上。组织是一种结构体系，文化权力和意识形态权力是最大的力量“（Qin，2002，p.222）。这一思想构成了华为企业管理风格的一个重要特征。而文化权力和意识形态权力是最大的力量“（秦，2002，第222页）。这一思想构成了华为企业管理风格的一个重要特征。而文化权力和意识形态权力是最大的力量“（秦，2002，第222页）。这一思想构成了华为企业管理风格的一个重要特征。
在实践中，根据毛泽东主义的“自我批评”实践，任正式定期举行“民主会议”，动员下层员工批评中层和高层管理人员。这种毛泽东式的群众运动被用来打破企业所固有的等级结构。此外，借用毛泽东关于“知识与实践”相结合的思想，他还强调了实践教育与劳动参与的结合。例如，1998年Ren推出了一个旋转
活动，要求所有技术人员，特别是那些具有高学历的人，参与车间生产。任志强在致辞中致辞：
我们目前的管理实际上是在毛主席要求技术人员必须与工人和农民保持一致并结合生产实践时，推动党的50年代和60年代的模范工作方式。现在华为拥有博士或硕士学位的工程师应该成为生产线上的“工人和农民”
华为还利用革命性的术语，在商业环境中“革新”员工，并将道德和政治激励作为主要的企业价值观。例如，任以原型共产主义英雄战士雷锋12和干部焦裕禄13为标志，以弘扬无私的辛勤工作和奉献精神。他还组织员工唱革命歌曲，作为公司思想教育的一部分。
华为组织实践制度化的关键步骤之一就是20世纪90年代华为基本法的形成，旨在模仿华为管理层中影响深远的“鞍钢宪法”。毛泽东的“鞍钢宪法”，一场反对苏维埃的民主群众式的管理革命
“一人大众化”和西方式的泰勒主义，开创了中国独特的工业民主模式。其核心要素被称为“两个参与，一个改革和三个组合”，被华为的管理实践所占用。Ren在规划，生产和决策方面强调了工人的“管理权”。例如，在华为基本法的起草过程中，华为就华为企业文化的争论举办了全公司的活动。鼓励工人参加辩论，他们的意见被纳入了辩论
11 Ren，Z。（1998）。致力于产品和客户服务。华为电信研发工程师会议致辞。
12 雷锋是解放军的一个焊料。他被描述为一个无私奉献的人，被中共提升为模范共产主义英雄。
13 焦裕禄的特点是忠于党和人民的诚实党员干部的象征。
书面规则。由于这种大规模的参与，华为基本法共有103篇文章最终于1997年完成。每一份书面组织规则的项目已经过每个工作人员的共识进行了彻底讨论和商定。在华为基本法在信号公司的基本价值观和日常的日常实践提供指导一个重要的象征性人物。工人参与制定这些书面规则已形成内部合法性来源，并进一步巩固了高层管理人员，管理团队和员工之间的共同价值取向。
虽然华为“基本法”的制定体现了一种人民希望实现的“民主管理”理想，但同样重要的是要指出，任志强的父权管理方式，也是改革前社会主义企业的剩余管理特征，渗透了华为的管理实践。这种矛盾构成了华为管理方式的一个鲜明特征。
正如王静（2008）所观察到的那样，“公司化的Maospeak”的使用是一些领先的ICT公司构建企业文化的最引人注目的方法。由于其深刻的思想渊源和社会主义遗产，这种管理策略仍然适用于中国的商业环境。值得注意的是，它清楚地表明了“毛泽东的中国与中国企业之间的连续性”（同上，第160页）。华为企业文化和企业结构的基本价值体现了社会主义经济民主的理想。在实践中，它还融入了毛泽东时代社会主义企业的职业道德，并通过激发工人的道德态度，阐明了个人自我认同与集体利益。这种独特的管理方法在将公司塑造成一个有凝聚力的实体方面也发挥着重要作用。
西式管理
除了社会主义残余，华为也努力融入西方
管理风格和方法，再现了“现代企业制度”的神话。随着公司国际化进程的加快，1997年任正非在访问美国后决定引入西方企业重组管理经验。他评论说管理层重组过程很痛苦，但华为不得不“适应（美国）鞋（xuezushilv）”（Ma，2014，p.165），旨在向西方学习，使管理现代化系统。从1998年开始，华为聘请IBM咨询公司并花费了大量资金
实施新的管理系统10亿日元，包括集成系统
产品开发（IPD）和集成供应链（ICS）。在不同的公司层面强制执行。从1997年起，另一个关键的人力资源系统是与美国管理咨询公司Hayes Group合作开发的。它包括工作设计，奖励制度，评估和评估，绩效管理和员工资格以及选择和保留实践的标准化模型。一位华为人力资源经理的受访者解释说，公司的重组工作旨在纠正“以前的非正统结构”，并通过引入西化经验来适应全球增长模式。
重组过程的基础是华为与西方同行“追赶”并成为公认的全球参与者的雄心。但是，应该提醒的是，建立西式现代企业制度的追求往往伴随着社会主义管理实践与本土组织创新的脱钩。这种矛盾的做法不仅破坏了华为在寻求创新管理措施方面的持续努力，而且还导致了标准化和严格的企业管理体系。