华为的ESS设计绝不是一种新的做法。20世纪50年代在美国兴起，员工所有权最初被设计为通过将工人转变为资本家而成为资本主义和社会主义的“第三条道路”替代品。在战后资本主义制度中固定工资和福利制度崩溃后，员工资产通常作为补偿灵活工资制度的补偿手段。现在，员工所有权已经成为一种流行的“股权制”，通过股权或股票期权为工人提供参与利润分享的途径。特别是在高科技公司中，这种所有权结构通常用于增强公司
4 华为2014年可持续发展报告。从…获得
http://www-file.huawei.com/~/media/CORPORATE/PDF/Press-Center/media-kit/2014Huaweisust
ainabilityreporten.pdf
通过将员工和股东的利益与风险市场结合起来。从本质上讲，员工所有权代表了一种新的经济组织形式范式，超越了传统的马克思主义关于工人和资本主义的二元概念。在雇员所有权安排下，有权直接拥有公司股权的工人被转变为“新资本家”的一部分。华为的创新所有权设计也具有这种性质，但同时它也有一些明显的特征以及其实践的局限性。
知识资本化
与其他中国低端ICT制造企业不同，华为认为自己是高端“知识经济”的一部分。公司坚信“知识资本化”的原则。这意味着知识不仅是生产的主要手段和资源，而且还可以转化为资本和剩余价值。在这种假设下，能够产生剩余知识价值的知识工作者被认为拥有最重要的劳动力。基于这一假设，华为的所有权结构旨在实现知识劳动的价值，并充分尊重他们在知识生产活动中的工作和贡献。因此，劳动者不仅成为资本所有者，而且还成为公司资本回报的接受者和受益者。由于华为慷慨的股息分配方案，华为员工可以获得比固定工资更高的现金分红。
然而，即使在扩大资本所有权基础的情况下，采用员工所有权也不会从根本上改变资本主义生产关系。事实上，华为员工并不完全拥有公司股权的所有权，而主要是利润分享机会。所有权计划仍受公司所在的雇佣合同条件的约束
决定股票分配和股利分配机制的决定性作用。资本主义阶级的资本与劳动生产关系保持不变，构成了资本主义积累的对立性。此外，很明显，ESS下的公司股权分配不均匀。在华为，股票分配的差异可能与一个人的资历和工作表现有关。新员工通常不享有股权赠款。他们被要求“留在公司”，直到股份的完全所有权归属。分配更多股份的高级员工可以从公司获得更高的利润回报。ESS已成为导致华为收入不平等的关键因素。
分散的所有权结构
尽管股权分配存在差异，但与许多其他ICT公司相比，华为的所有权结构高度分散。这些股份公司中的许多公司倾向于将公司股票期权授予集中在高管手中，并将一小部分盈余利润分配给股东回报。例如，百度的股票期权计划只授予从头开始加入百度的少数高级管理人员和关键技术专家。非执行员工的股份仅占公司持股比例的5.5％（Hu，2008）。在腾讯，员工持股比例为17％。从2009年到2011年，腾讯推出了数百万员工股票期权，以奖励一些选定的“优秀员工”，但这部分期权仅占其流通股的0.55％。反之，华为的ESS确保了更广泛的所有权结构基础，大多数中国员工享有股权。与其他拥有最大股权的中国ICT资本家不同，华为的任正非仅占公司总股本的1.4％，其余股份则分布在华为中国员工的不同层面。
在当今的ICT行业，收入差距的扩大已成为一种日益增长的现象。盈余利润的很大一部分实际上是由高级管理人员或高级管理人员拨出的。他们积累的社会财富令人叹为观止。
例如，联想的杨元庆成为所有中国高管中薪酬最高的首席执行官，年薪为2140万美元.5该行业的金融投机进一步在新一批IT企业家中创造了“新财富”的神话。在中国最富有的人中排名中，有些领导人
阿里巴巴，腾讯，百度，京东，小米等知名高科技公司名列前茅。资本家的财富和收入随市场而波动，主要受其公司业绩和增长机会的影响（Harris，2006，p.28）。这种以市场为导向的公司治理体系进一步巩固了管理的资本主义逻辑和收入不平等。虽然华为的ESS也是基于绩效导向的前提，但该公司试图构建一个相对公平的再分配系统。除了员工持股比例高之外，华为还分配了大部分企业年度收入，以分红，奖金和福利的形式支付员工薪酬。据报道，该公司过去二十年的净利润总额远远低于向员工支付的总额.6这种所有权结构有效地阻止了公司集中资本集中的大资本家。企业财富和利润成为主要由内部工人共享的普通商品。
一种自我维持的模式
在复杂的公司股权制度下，关于“谁是谁”的问题
5 Ohnesorge，L（2014年7月9日）。联想的Yuanqing Yang Tops CEO Pay Lis t。取自
http://www.bizjournals.com/triangle/blog/techflash/2014/07/lenovos-yuanqing-yang-tops-ceo-pay-l
ist.html。
6 De Cremer，D。＆Tao，T。（2015年9月24日）。华为：利润分享时的案例研究
工作。取自https://hbr.org/2015/09/huawei-a-case-study-of-when-profit-sharing-works。
控制其利益“应被视为展开所有制结构和治理体系背后的权力关系的核心问题。华为的ESS旨在通过坚持其自我维持的发展模式，将公司控制权从外部股东转移到内部股东。所有权结构的这一特征与上市公司大不相同，上市公司内部工人的利益被外部股东特别是大金融资本家劫持。随着“去区域化”资本的注入越来越多，特别是金融和风险资本流入ICT行业，金融化的资本逻辑已成为重塑ICT公司所有权结构和治理的决定性因素，越来越依赖财务驱动或投机行为者（Almiron＆Segovia，2012）。在这样的逻辑下，企业的估值不仅仅取决于其产品或技术创新，还取决于对未来盈利能力的猜测。正如Hung（2011）所说，这种由国际金融机构支持的“纸老虎融资”形式实际上在全球化的资本化网络下创造了许多“纸业公司”。此外，风险资本家或外部投资者的利益基于公司的溢价利润回报，越来越多地在公司所有权结构和公司治理中发挥重要作用。它使公司的管理层遵循“股东价值”原则，追求股东利益和利润的最大化。它还将公司控制的主要责任集中在少数大股东手中。许多公司的所有权结构和治理逐渐受到新兴的TCC网络的控制，这些网络主要包括资本所有者，企业高管和国际金融家。这些跨国资本家经常在公司层面的董事会组织形式中具体化（Carroll，2010）。
尽管中国政府限制外国所有权，但大多数中国ICT公司仍试图采用具有中国特色的新股权结构，即所谓的可变利益实体（VIEs）来吸引外资。
融资和完成离岸上市。这种复杂的所有权构成帮助外国投资者进入中国的ICT行业，并通过间接的外国所有权来控制公司的股权制度。事实上，大多数领先的中国ICT公司并非完全由中国人拥有。例如，腾讯最大的单一股东是Naspers–一家总部位于南非的跨国媒体集团。阿里巴巴的主要股权由日本的SoftBank Corp和雅虎持有，远远超过其创始人马云的股权。资本关系成为将各股东联系在一起以维持和运营TCC网络的纽带。
相反，华为拒绝将外部融资控制纳入其公司所有权和治理。Ren声称华为将来不会上市，因为他意识到西方资本市场本质上是“贪婪”的，最终可能会破坏华为的长期自我发展.7根据华为2011年的审计报告，该公司的外部融资这些都采取银行贷款的形式，仅占现金流量的不到15％。剩下的就是来自
来自运营和内部融资的自有现金流.8在全球ICT行业发生金融化和资本化的总体趋势中，华为的所有权结构与全球通行做法截然不同甚至相互矛盾。在最大程度上，这种自我维持机制成功地保护了员工的利益，使其免受全球投机资本的控制，使公司能够专注于技术创新的竞争优势，而不仅仅是资本主义积累工具。
管理结构
7 Williams，C。（2014年5月2日），华为创始人任正非拒绝“贪婪”的公共市场。电讯报。来自
http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/mediatechnologyandtelecoms/telecoms/108048
35 /华为创始人-Ren-Zhengfei-rejects-greedy-public-markets.html
8 Liu，F。（2012年10月20日）。“华为首次公开募股背后的虚拟和真实故事”。21世纪
商业先驱报。取自http://finance.ifeng.com/news/tech/20121020/7176399.shtml。
值得注意的是，所有权不仅是产权分配的一种手段，而且体现了不同形式的社会关系。在“一股一票”的基本标准下，控股股东做出了什么，如何以及在何处生产和承担关键资本主义角色的基本决策 – 占用和分配盈余以服务于股东利益（Wolff，2012） ，p.87）。
非执行员工被排除在决策圈之外。管理权力是基于公平关系的不平等分配。
然而，员工所有权通过权力和控制的重新分配提供了民主管理的一部分愿景。员工所有权的存在创造了一种工人控制和参与的机制
公司层面的决策。华为的ESS也试图遵循民主管理的做法。在实践中，华为工会不是工会，而是由所有员工股东组成的组织，是公司管理层的最高权力机构.9国际电联成员拥有平等的投票权。
他们每五年投票一次，挑选51名代表，然后选出17名董事会成员。员工也可以在全球约400个投票站点的选票中提名他们的首选候选人.10这样，华为员工可以将管理职能委派给自己选择的董事。他们还拥有某些治理权，以实现对决策过程的控制。
华为的管理创新也发生在领导层，华为打算避免对公司内部的个别领导者进行统治。从2012年开始，该公司采用了轮换和代理首席执行官制度。在该系统中
9 华为2014年度报告。从…获得
http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-info/annual-report/2014/img/huawei_annual_r
eport_2014_en.pdf
10 Sevastopulo，D。（2014年2月27日）。华为回归所有权细节。该
财务时间。从…获得
https://next.ft.com/content/469bde20-9eaf-11e3-8663-00144feab7de
这三位副主席在六个月任期内担任最高行政职务，并与另外四名常务委员会成员组成七人委员会。这四位常务委员会成员出席，为三位轮值CEO提供支持和监督职责。任正非继续担任主席，担任轮值CEO的导师。他在企业发展战略和企业文化建设等重大决策中保留了权力，但在决策过程涉及研发，人力资源，利益分配和其他领域时，他们充分授权了工人。虽然Ren因其在领导力方面的重要影响力仍被视为公司的“英雄领袖”，但Ren试图通过引入创新的领导模式来挑战权力的集中。这种管理创新提供了一个集体决策过程和一个平衡民主和集中决策思想的平台。它还确保了华为的集体和可持续利益将在共享领导模式下得到服务。