华为在中国研发中心的管理方法和控制策略与西方竞争对手的管理方法和控制策略没有什么不同。工作组织和雇佣关系似乎符合硅谷公司设定的“全球标准”：加班，基于项目的工作，正式和非正式控制以及个人化的劳动关系，这些关系阻碍了能够形成集体形式的结构的发展代表，讨价还价或行动（Yu 2014）。
电子行业的劳资关系经常以有问题的工作组织为特征，以及管理层与工人之间的紧张关系。这适用于蓝领和白领工人。电子制造的特点是不人道的工作条件和高度分散的工作组织（例如，Chan和Pun 2010
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SACOM 2010 ; Drahokoupil 等2016;中欧和东欧的EMS也参见Maciejewska 2012 ; Luthje 等。2013）。然而，鉴于白领阶层的高水平教育和专业知识以及相关的讨价还价能力，白领阶层在该领域面临着截然不同的现实。与此同时，创新工作日益国际化的特征也对工程师和技术人员的工作和劳动关系产生不利影响。工作，国际团队，国际竞争和跨文化摩擦的标准化和自动化是他们必须面对的主要问题（Boes和Kampf
2011 ; Feuerstein 2013 ; Kampf 2008; Mayer-Ahuja 2011 ;Pawlicki 2014）。总的来说，电子行业白领阶层的劳动条件似乎受到硅谷局势的严重影响，硅谷的管理层与工程师之间的高度个性化关系得到了发展，工程人员之间竞争激烈的关系进一步加剧了这种关系。
华为似乎已经在中国发展了一种与其他全球电子公司截然不同的本地公司文化。它建立了一种以“朴素的生活和勤奋”为基础的文化，要求员工承受高工作量和持续加班，并强调他们在中国经济发展中的重要作用。Yu（2014）能够通过参考所谓的“战斗机合同”来记录这一点，通过该合同，员工承诺自愿加班，放弃所有带薪年假并放弃产假/陪产假或休假。
华为在中国的劳资关系与电子行业的全球工程师情况有许多相似之处。非常个性化，分散且具有竞争力的高技能工程师团队，他们不了解他们的集体利益。这可以通过股票期权获得可观的财务收益。这种模式一直是硅谷公司出口到世界各地的准标准。华为的模式在两个非常重要的方面有所不同。首先，作为公司核心特征的缺乏透明度延伸到管理层和工程师之间的关系。华为股票期权计划缺乏透明度与美国高科技公司截然不同，关于股票期权计划的公开交流是工程师以市场为导向的激励计划的基础。华为不仅在员工之间培养竞争文化，还鼓励直接依赖和控制。其次，在其他全球电子公司中，至少公开地找不到华为公司文化的民族主义色彩。
华为欧洲研发部门的劳资关系信息稀少。Muller（2014）报告称，华为在德国的研发中心没有工作委员会，也没有集体协议（另见Fehr 2014）。除了华为和中兴通讯的欧洲研发中心之外的其他所有研发中心都是绿地投资，他们不必考虑已经建立的劳资关系，而只需要遵守当地的法律框架。采访数据支持这一点，同时在供应商处勾画出更加棘手的情况。有强烈迹象表明，在华为德国业务中试图组织工会的员工因各种原因被解雇。
华为西欧研发部门的研究和工程人员报告了工作条件的复杂情况。[1][13] 华为欧洲研发中心的技术专业人员收入相对较高，并有机会在具有尖端技术的高度动态环境中工作。但是，工作时间和工作压力很高，而影响项目技术方面决策的能力似乎很小。华为研发中心的当地员工与中国员工之间也有分歧。[2]
在中欧和东欧，华为实施了集中管理结构，对中国工人的依赖程度不同。工会（OS ZPTNS）在捷克华为技术公司运营，在那里他们组织了大约三分之一的捷克白领员工（网络设备的技术支持）并就集体协议进行谈判，但捷克的附属公司是一个例外。总的来说，华为白领的工作条件似乎符合行业标准。分层管理风格使公司与竞争对手不同。
当地和中国员工似乎在不同的世界工作。在罗马尼亚，2014年22％的员工是中国人，中国员工担任本地业务的主要管理职位。一位罗马尼亚项目经理与一名中国“幽灵”合作，他定期向深圳总部汇报工作。罗马尼亚员工发现很难与他们的中国同事交往，他们是一个独立的小组。在匈牙利，60％的员工是匈牙利人，其余的是中国公民（在那里工作，有工作许可证）。在波兰，华为中欧和北欧子公司60-65％的员工都是波兰人，其余的都是中国公民。遵循集中模式，华为CEE ＆北欧控制和管理这两个地区的所有国家办事处，所有项目都必须得到华沙中心的批准。华为波兰子公司服务于当地市场，主要雇用波兰工人（84％）（华为华沙办公室访谈，2016年4月5日）。华为波兰员工的普遍感觉是，实际上有两家公司，一家是波兰员工，另一家是中国员工。一个例子是中国员工在下午6点之后开会，那时波兰员工离开了办公室。
决策通常由中国经理做出，他们可能会征求当地员工的意见。正如在中欧和东欧受访的员工所建议的那样，管理风格而不是工作条件使华为与其他IT跨国公司截然不同。匈牙利子公司中国工人的比例很高，这加强了中国总部的做法。管理人员大多是中国人，有时会用中文举行会议，这对当地工人不利。决策过程中的层次结构，沟通和礼仪是员工能够最大程度地感受到中西商业文化差异的方面。该公司组织培训，向非中国员工介绍中国文化，在前往欧洲目的地之前，为当地工人提供中文课程，中国同事也接受一些指导。然而，没有跨文化培训，尽管 – 根据访谈 – 对新进入者来说是必要的。
关于工作条件和薪酬的决定也是高度集中的，但它们也可能涉及当地管理人员。在匈牙利，他们由五名经理组成，包括总经理和人力资源经理; 换句话说，由中国和匈牙利的经理人。他们每六个月对所有员工进行评估，并决定奖金，工资增长和晋升。然后将他们的决定提交区域总部批准。在罗马尼亚，中国总部的人力资源部门对所有求职者做出最终决定。
中欧和东欧的本地员工通常直接按标准合同聘用。代理工作者在捷克共和国使用，这是该行业的常见做法。据一位捷克工会领导人称，代理工人的工作条件与华为在该国的劳动力大约占50％，与直接雇佣的工人相同。工会也组织机构工作人员，他们也受集体协议的约束。一些中国员工依靠当地雇佣合同（匈牙利和波兰通常为1,000欧元）和中国的单独工作合同。短期上班的中国员工（例如，从事特定项目的工程师）可以签订商务或旅游签证（根据逗留时间长短）。中国工人经常更换，两三年后。匈牙利有大约2万名中国少数民族，其中有一些中国本土工人。
中欧和东欧华为（白领）工人的工作条件和工资大致符合行业标准和爱立信等竞争对手的标准。罗马尼亚雇员报告的主要问题是无偿加班，这种做法显然很普遍，特别是在就业的前六个月，以及大量的工作时间和旅行。[3][14] 在波兰，行政人员的工资相对低于当地竞争对手的工资，而产生收入的工程师和工作人员的报酬相对较高。中国和当地员工之间的条件可能存在差异。例如，匈牙利的当地工作人员报告说，中国同事经常在工作日加班，有时也会在周末工作，因此他们应该获得更高的工资等级。[4]
最后，有迹象表明华为的管理层对工会特别不友好，但缺乏工会化在中欧和东欧的行业中并非特殊。在捷克，工会在一些主要的电信提供商中活跃，员工开始组织起来反应过度的工作时间和违反各自的法规。当时，员工还被要求签署一份声明，表示他们不会参与任何民事活动。第一份集体协议于2013年12月签署。2017年，工会领导层积极看待华为的就业关系，并将最初的争议解释为中国管理层的学习过程。相反，[5] 波兰和匈牙利没有工会或集体谈判程序。如果中国和波兰/匈牙利员工之间发生争议，管理层会任命当地员工，通常是中国研究的毕业生。
[1]本节中使用的数据来自对雇主评级网站的广泛搜索。虽然这些数据必须非常谨慎地使用 – 互联网上的评论和评级往往会产生高度分化的图片 – 目前不可能以另一种方式生成关于这个主题的数据，因为员工和华为都不太支持关于工作条件和就业关系的学术研究。
[3]在华为员工的互联网论坛上报道（Aurelian Muntean和Elena Radu收集的数据，2015年12月）。http://www.undelucram.ro/forumhuaweitotuldespremediuldelucruinterviusalariuli3
[5]工会在罗马尼亚的IT部门并不常见。然而，蒂米什瓦拉IT工会（SITT）代表着罗马尼亚阿尔卡特朗讯，罗马尼亚埃森哲管理服务公司和Wipro Technologies公司的3,000多名员工。