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第9章创新与灵活转换
为了保持领先，你得随时有新构想。
一罗莎贝斯·摩斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
什么样的公司才叫做创新的公司呢？是要能了解现今消费者的需求、并能预测出他们未来的需要。此外，为了满足顾客目前的需求，创新的公司必须能找出其他公司的最佳做法，并依自身需要予以采用。要符合顾客明日的需要，则要做得更为深入，也就是基于今日的最佳做法创造出新的系统。
要在商界求胜，必须每天不断改造自己。专注的策略虽为长远成功之本，但无视于市场的变化，将自毁短期成功与长期的获利。每个产业变化的速度都在加快，并非只有科技产业，所以企业必须留心各种机会，为既有产品开发新市场，为新产品开发既有市场，以及为新产品开发新市场。要如何做到全企业总动员呢？举例来说，橡胶仆人公司定下企业目标，每一年都要开发新产品、且五年内开发的新产品的营业额要占年度总营业额的三分之一。为确保全公司上上下下都贯彻策略，包括可口可乐及贝尔南方公司（BellSouth）都设置一位学习主管，直接对执行官负责。席尔斯百货的学习主管是由行政主管兼任，负责公司里按顾客反应而定的持续学习文化（就像是持续
改进）。
成长与停滞
持续注意顾客“满意度”的新定义是成功的企业不断成长的关键。无论一般或在线企业，生意最为兴隆的一定是那些能留心外界发展——包括契机（消费者选择、需要及偏好）与挑战（对手的策略与手段），并根据所见做决策的公司。他们不断求新求变，以跟上环境的改变，甚至重新思考公司在波动幅度极大的市场中的使命，处于变化快速的英特网中的亚马逊公司也是如此；而停滞不前的公司则无视于这两种变化的存在。艾略特·古德温是位于德州湿斯堡赖瑞鞋业（Larry’s Shoes）的总裁，他会为该公司于80年代未期营业收入大幅下滑而自责不已，之后，他将公司业务专注于批发业，与出售新款式鞋的小贩做生意，他表示，他开始引导商店该卖什么鞋，当然是当地居民喜欢的样式。这不但制造出商店与企业对立的环境，也是商业道德的沦。
一个好构想是不够的
没有人会认为杰夫·贝佐斯忽略外部发展，也因此，他的公司能够快速发展。杰夫·贝佐斯经营的是一家不断革新的公司，而他本身就是个成功的改革者。
他深知光是创立企业是不够的，即使是亚马逊这样科技先进的公司也是一样。它还必须致力于持续的系统改良，以及由高度的顾客满意度带来的业绩增长。后者对于零售业而言，尤其重要，沃尔玛百货就是一个很好的例子，该公司的口号就是：”为美国中部提供超值的多样化产品”。
亚马通虽然是在线公司，但也是零售业者，因此为顾客提供超值服务对该公司是相当重要的。为此，该公司拥有具效率又有用的存货清单、流通网络，以及最为重要的：满意的顾客。
然而，贝佐斯无疑借由创立亚马逊书店而赋与零售业新定义，该公司成功地成为网络商店龙头之际，也改变了人们对电子商务的看法。一位市场专家曾说，亚马逊是“新公司对既有产业重下定义的范例。对于
零售业而言，最重要的因素除了地点、地点，还是地点，而亚马逊在网络上致富导致传统零售业者纷纷挤破头跟进。贝佐斯不仅迫使他在实体书店的劲敌—
邦诺书店与疆界书店设立网站，他的成功，还促使其他零售业巨人，像是沃尔玛百货，比预计的时间提早上网。亚马通成立未久就有如此成就，一般零售业不禁质疑他们传统的优势今日是否还存在。亚马逊抢了他们的生意，只因它是“全球销售书籍种类最多的书店”、提供“独特的购物经验”、并提供超值的服务，像是书评及畅销书书摘等。为回应亚马逊带来的冲击，实体书店也做出反击，例如邀请作者参加著作朗读会、
为顾客提供阅读空间，甚至空出珍贵的卖场空间设立咖啡吧。
《商业周刊》评论：“贝佐斯较一般
人有先见之处，在于网络可以将任何
产品与所有人相连，因此，他能够做
到现实世界中无法实现的事，例如一
家店售出300万本书。”
从整体零售业的角度来看，贝佐斯做到了沃尔玛百货在十年前做到的事。沃尔玛百货设计出计算机程序，追踪顾客的订购资料，并设立物流中心网，使得贩售商品众多的商店能在两天内补足85%的库存，而当时其他同业不但商品种类较少，补库存也需五天以上的时间。贝佐斯利用英特网提供丰富的商品范围（光是书籍一项，他所出售的数量就达一般书店的15倍，并为上百万消费者提供个人化服务。
评估制造价值
贝佐斯为零售业带来的改变，同时也为店里商品的制造商带来改变——特别是书籍出版业，亚马逊书店所公布的销售资料，左右出版社该出版什么书、再版什么书的决定。经由网络，他提供出版社另一条健全的物流渠道，包括小型出版商在内。
1998年2月，亚马逊展开对小型出版社的优惠计划，这些出版社多难以进入传统物流渠道。要进入现有的售货渠道，公司的营业额必须达到标准。亚马逊
发布新闻稿指出，该优惠计划能够“提供小型出版商工具及组织结构，以确保出版的书籍能列入亚马逊多达250万册的目录中，因而增加商品曝光机会”。亚马通将会员出版的部分书籍列于常态库存中，也就是说，这些书籍在24小时内就能达到，而一般独立出版社仍需花费四到五天的运送时间。由于这些出版社缺少资金，无法在网上宣传书籍，亚马逊免费为他们将书籍封面扫描入网站，并且帮助会员将书籍资讯登录在网站上，包括介绍、书摘、目录及作者和出版商评论。
亚马逊为何要这么做呢？该计划不但能强化它
“全球最大书店”的名声（现在已成了在线最大的精品店），还让消费者有另一个理由来亚马通买书。该计划的设计目的，是经由独立出版社快速提供书籍，并丰富网站上的产品目录。
除了地点、地点，还是地点
贝佐斯的另一项改革是他将多家企业组织成销售网。共有超过60000个商业网站共同销售书籍，另有
100000个艺术家网站、狂热者网站及标签网站经由亚马逊贩卖音乐产品及录像带。消费者喜爱便利性，而按一下鼠标可能是今日最便捷的购物方式。进入其他网站的消费者也可能想购买亚马逊的商品，借着与其他网站链接，亚马逊让购物更加方便。由于这些链接网站，亚马逊的营业额增加了15%。此外，如果地点是零售业的竞争优势，亚马逊显然已经拥有这项优势了，通过超过160000家网站组成的销售网，消费者可从任一网站进入亚马逊购物。有了这个销售网，贝佐斯因此能实现跨产品销售计划，让那些进入任一会员网站的人，能够透过相同来源购买各种产品类型的多件物品。
消费者便利性
除了这些终点网站，几乎所有的网络搜索引擎都是亚马逊伙伴计划的会员。这些网站的每一页都有亚马逊的热门链接站，就好像是全球每一家购物中心都有一家亚马逊书店一样。
但是消费者不只想要便利的购物地点，在今日忙碌的社会中，消费者不希望跑多家商店才能买全想买的东西，尤其是如果这些东西都属于同类型。因此，贝佐斯为亚马逊的顾客群增加店里出售的商品。一开始是书籍，之后是CD，不久之后是录像带。然后，在1998年圣诞季节，亚马逊又与玩具店、计算机店及其他多家商店链接，并提供比较购物服务。贝佐斯表示，他的远景是“加速顾客找到具启发性、教育性及娱乐性的产品。”
贝佐斯的便利策略包括达成顾客对方便的各种要求，就像华格商店（Walgreens）一样，该公司将自己定位为健康及处方药品便利商店，并且是全美发展最快的药店之一。该公司有超过2000家商站，这些商店位于交通便利的城乡街道上，而非大型购物中心里。
超过700家华格商店有外售窗口，供汽车开进购买处方药品，而有超过400家商店一天24小时全年无休服务。华格的邮购处方药品业绩一年超过500亿美元。
我在本书第3章谈到专注策略时，曾提过亚马通与一般零售业的另一项相似之处。零售业者必须清楚
定位自己的业务一—消费者为何选择自己而非对手的详细理由。他们专注于企业所制定的策略、坚定不移。
华格商店将定位锁定在为消费频繁的顾客提供最高便利性。容器商店则是为顾客解决收藏和整理的问题。家用补给站期望开创自己动手做的市场，教导顾客自己解决家中问题，而不必雇用工人代劳。亚马通以提供“全球最多商品选择”为目标。贝佐斯买下三家欧洲公司之后，宣布将商品范围从书籍扩展至CD及录像带的决定、以及将市场扩及海外的计划。这三家欧洲公司分别是：书页公司（Bookpage Ltd.）——英国一家小型电子书店、因特网电影资料库（Internet Movie Database）—一家电影资料库公司，为亚马逊提供录像带产品、以及德国的ABC电讯书籍公司——德国一家在线书商。贝佐斯对于这些购并动作表示：“远景会随着时间改变，它们会扩张。”
贝佐斯买下这三家欧洲公司的动作，显示他机敏地了解国际市场正有待亚马逊开发。他在德国及英国设立网站（Amazon.de及Amazon.co.uk），因此节省美国书籍的成本及运送时间。亚马逊德国网站位于摄政
堡物流中心旁，编辑及营销部门则位于慕尼黑。它提供来自德国各家出版社共350000种书籍，且能快速取得400000多种美国书籍。亚马逊英国网站则与物流中心同位于英格兰的斯劳（Slough），它提供120万种英国书籍、快速取得200000种美国书籍及限时快递服务。两家网站都提供亚马逊发展出来的服务：包括个人化推荐服务、以多样化方式搜寻书籍、分类目录搜索书单、专家及顾客评论以及1-Click订购方式。
看起来贝佐斯将持续改良系统、网页内容以及亚马逊网站出售的商品。新公司陆续快速上网，并积极改进出售的商品及服务，这使得企业不断改革。亚马逊在网络上有不少对手，包括在线沃尔玛百货，然而，投资者视邦诺书店网站为该公司头号劲敌。同样的，贝佐斯也非常重视邦诺书店网站的发展。随着这家同时为实体及在线连锁书店积极抢攻亚马逊的市场，贝佐斯必须有所回应。他展开一连串批评对手的电视及平面广告活动，买下其他科技公司，吸引更多顾客上网，甚至与其他网站结盟，互设热门链接。会有人说持续创新的文化就像是患了幻想症，不断回头注意紧
追不舍的对手，网景公司执行官吉姆·克拉克（Jim Clark）就坦承他的任务之一就是传染幻想症。贝佐斯也曾提过幻想症的说法，但他认为问题来自对竞争对手的幻想。不过，这份幻想应转化为增强顾客未来需要的动力，并转换成改革的资讯，让公司保持领先。贝佐斯说：“英特尔董事长安迪·葛洛夫（Andy Grove）曾教导我们，只有幻想症患者能够存活。他是对的。但是，驱动公司成长的，是为顾客制造真正的超值服务，不这么做，公司是不会成功的。”儿童网站
亚马逊特别设立儿童部门时，正巧是邦诺书店网站设立之际。多数大型书店都有童书部，亚马逊书店也不例外。1998年4月，亚马逊公开他们的儿童网站，这是网络上订购便捷的儿童书店，他提供的图书目录包括写给儿童、青少年及父母超过10万种书籍。不过亚马逊儿童网站不只出售儿童书籍，还比照成人书籍的做法，提供深入报道文章、书评、专访、主题搜索
及推荐服务。这还不够，该网站还提供新奇送礼构想与建议，以及适合儿童的搜索引擎。儿童网站上的送礼构想是一个极为有趣具有互动性的系统，让消费者能够为儿童买到最适合的书籍，无论他们长大后想当医生、救火员、舞台表演者，或想扮牛仔、印地安人、
太空人，还是想阅读恐怖小说或青少年爱情故事。如果不确定某个年纪该送他什么书，该网站提供以年龄层和主题分类的选择服务。
此外，为了回应邦诺书店网站的威胁，贝佐斯又增设一家物流中心，以扩展亚马通的发货网。在此之前，亚马逊将座落于宾州的物流中心的库藏容量扩增近六信之多，西雅图仓库的容量也增加了70%。除了订购方便及价钱便宜，亚马逊的另一项优势便是它的物流系统一—这也是它得以领先对手的依恃。多数书籍都向出版社及供货商订购，不过，亚马逊显然想扩大仓库空间，以增加畅销商品的流动速度。公司能轻易经由订购系统收集到顾客需求的资料。贝佐斯曾说：“亚马逊所做的每一件事都是为了持续改善购物经验，借以减少递送时间，我们做到了。”
送货是型录业务（将销售商品的照片文字编辑成册进行销售）的关键事项，对亚马逊而言更是如此，即使该公司的型录刊登在因特网上。一直到1998年底，亚马逊仍只有两家物流中心。同年11月，第三家物流中心成立于西岸（内华达州芬利），以增加该区的送货速度。
总之，贝佐斯了解服务品质是不断移动的目标。
等待满足了顾客在某一方面的需要后，他们又有新的需求。你必须小心留意这些转变，进行创新与改革以符合他们的新需求。这有时需要企业进行购并及策略联盟。
