海尔：中国的世界名牌
2004年初，世界品牌实验室、《世界经理人》周刊和世界经理人网站联合发布了一个令人振奋的消息：海尔入选世界最具影响力的100个品牌，是唯一入选的中国品牌。在此之前，中国本土品牌还未有过进入世界100强品牌排行榜的先例。这一历史性、震撼性的成就不仅让海尔人喜上眉梢，也从一个侧面说明了海尔品牌战略的成功，更让众多的中国企业看到了希望和未来。
案例介绍
海尔品牌之路
海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，1984年该厂引进德国利勃海尔电冰箱生产技术。创业初期，海尔处境艰难，1984年总销售收入只有300多万元，工厂亏空147万元。当时的海尔市场定位不明晰，像一个不谙世事的惜懂小孩，在竞争激烈的市场中摸索前行。然而海尔的困惑在以张瑞敏为首的领导班子上台后得到了解决。在界定市场需求，分析市场形势之后，海尔确
定了“争第一”、“创名牌”的长远发展目标，由此走上了专业化名牌发展的道路。纵观海尔的发展历程，今日辉煌的海尔得益于其三个持续渐进式的发展战略：
名牌战略（1984年一1991年）
从1984年到1991年，海尔用七年的时间专注于冰箱的生产、销售和服务。七年的探索使海尔积累了丰富的企业管理经验，初步在国内市场树立了海尔品牌的良好形象，为其创建世界名牌奠定了坚实的基础。在此期间，海尔总结出一套灵活的管理模式，并且建立了全面质量管理体系。
多元化战略阶段（1992年一1998年）经历了第一阶段的成功之后，海尔并未居功自傲，市场嗅觉敏锐的海尔不再满足于小打小闹，并意识到品牌加规模是市场制胜的锐器。从1992年开始，海尔摒弃单一产品、小规模的生产局面，开始进行多种产品、大规模的运作，多元化战略的实施全面展开。通过兼并、收购、合资、合作等手段，海尔产品在这七年里长驱直入，进入白色家电领域、黑色家电领域和国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在此战略阶段海尔捷报频传，喜事连连：1997年，美国《家电》（《APPLIANCE》）公布全世界范围内增长最快的家电企业，海尔名列榜首。1998年3月25日，张瑞敏登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写入哈佛大学教材，标志着海尔的世界之旅真正开始。1998年11月，在亚太地区声誉最佳公司的评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。
国际化战略（1998年一）
海尔广阔的全球市场在其名牌战略意识的指导下正日益形成，企业也开始直面“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。海尔从1998年开始全面实施以创世界名牌为导向的国际化战略，以实现与国际市场的接轨。海尔认为企业国际化的标志主要有3点：第一，市场国际化。即企业生产的产品批量销往全球主要经济区域；第二，营销国际化。即企业拥有自己的海外经销商网络和售后服务网络，以为企业的名牌产品服务；第三，产品国际化。即企业的产品在国际上有一定的知名度、信誉度和美誉度。海尔“走出去”的战略曾令许多人颇为不解，有人认为海尔“不在国内吃肉偏到国外喝汤”的行为愚蠢之极，而海尔始终坚持“先难后易”、“出口创牌，而非出口创汇”的观念，成功搭建了一个国际化企业的框架。
从1998年开始，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等国际知名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔以自己的创新管理进入了国际管理界的前沿，进而实现了从“学生”到“先生”的质变。
2003年12月，全球著名战略公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场份额跃居全球第二大白色家电品牌；2003年海尔品牌资产评估为530亿美元，蝉联中国最有价值品牌冠军。2004年1月，由世界知名财经媒体英国《金融时报》和全球最大的会计事务所普华永道举办的“世界最受尊敬的公司”排名揭晓，海尔集团再次位居全国首位。
20年前，海尔还是一个濒临倒闭的集体小厂。20年后，名不见经传的海尔名扬海外。20年来，海尔取得了从无到有，从小到大，从弱到强，从国内到国外的骄人业绩。面对荣誉，海尔
没有让骄傲的情绪蔓延。正如海尔的灵魂人物张瑞敏所说：永远战战兢兢，永远如履薄冰，但它前进的步伐依然坚定如初。
案例评析
锻造品牌扬帆出海
一、独具慧眼的海尔：一路领先创品牌
家电行业是中国市场化程度最高、发展最成熟的行业，品牌众多，竞争激烈，可谓群星闪耀。凭借正确的品牌理念和品牌战略，海尔在家电行业独领风骚。
1.品牌理念独树一帜
美国营销大师菲利普·科特勒如此定义品牌：品牌是一种名称、名词、标记或设计，或者它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某种销售者的产品和劳务，并使之同竞争对手的产品或劳务区别开来①。广告大师大卫·奥格威这样解读品牌：品牌是一种错综复杂的象征——它是产品属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和，品牌同时也因消费者对其使用的印象以及自身的经验而有所界定②。
杰克·韦尔奇说过：品牌营销，是市场营销的最高境界。
品牌理念是品牌的内涵所在，在品牌建设中居于思想指导的重要地位。在经历了有形资源的竞争后，世界经济开始转向无形资源的竞争。而在竞争全球化的汹涌浪潮中，品牌的国际化和国际化的品牌起着冲锋陷阵的作用。外资品牌步步为营，纷纷
①李倩如，李培亮著：《品牌营销实务》，广东经济出版社2002年版。
②秋水著：《品牌胜典》，中央编译出版社，2003年版。
抢滩中国市场，令许多中国企业措手不及。由于品牌观念淡漠，实力悬殊，加上相对狭窄的市场空间，大多数中国企业对品牌的驾驭能力实在令人不敢恭维。
“根深才能叶茂”，海尔对品牌的理解有其独到高明之处，而这种独到的品牌理念成为海尔成功的一个秘诀。海尔的品牌理念主要有：品牌是帆；国门之内无名牌；没有国际市场的品牌只能保持暂时的优势等等。创业初始，海尔就认识到中国名牌和世界名牌之间的差距，面对外国品牌大规模进入和占领我国市场的严峻局面，海尔坚持“品牌无国界”，“品牌无国籍”等概念。
品牌的竞争力折射为产品的竞争力乃至企业的竞争力，并可以延伸到产品和企业的国际竞争力。海尔始终坚持打自己的品牌，为了不受制于人，它在创国际化品牌的同时努力促成品牌本土化的形成。因此，海尔进军美国采取的是一种逆向思维，旨在锁定美国市场上的先进技术和资金。海尔将国际化的品牌理念植根于企业和员工心中，使企业整体能以高昂的斗志投入到创国际品牌的战斗中。
此外，品牌反映了消费者某种特殊的偏好和情感，它不仅在物质层面上满足消费者，更在精神层面上充实消费者。消费者对品牌的态度直接影响其最终的购买行为，因此，向消费者有效地传达和灌输企业的品牌理念，进而使消费者在有意无意中接受该理念，这种做法将会给企业带来意想不到的回报。聪明的海尔就采用了这种做法，宣扬企业的品牌理念，让其在消费者心中生根发芽，使他们在看待海尔时自觉地注入海尔的品牌理念，从而使得海尔品牌显得更加丰满而有内涵。
2.品牌战略得当
在瞬息万变的经济大潮中，能成熟运用品牌经营管理并有建树的企业凤毛麟角，而海尔具有敏锐的品牌意识。品牌竞争是市场竞争高级化的行为，当今的市场竞争不再停留在产品竞争这一表层阶段，品牌已当之无愧地成为竞争的主打力量。品牌具有很强的累积和蓄势效应，是企业综合竞争势力的聚合，在
信息不对称时，品牌是消费者识别产品的重要媒介。在外资品牌来势汹汹的情况下，中国企业大呼“狼来了！”然而，海尔并没有惧怕人家的强大攻势，为了赢得竞争的主动权，海尔愿意并力争成为狼，义无反顾地选择了“与狼共舞”。
彼得·德鲁克认为没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归①。产品和企业的国际竞争力取决于企业的产品质量、管理水准、价格策略、营销策略等，但最终要归结到企业为其品牌的建立、发展、壮大所制定的品牌发展战略。海尔的立足点并非在于建立中国名牌，而是把目标锁在创建世界名牌上。从最初的名牌战略到后来的多元化战略再到现在的国际化战略，海尔在
“建立中国的世界名牌”旗帜的指引下，一步步地向国际化品牌的最终目标靠近。“质量一设计服务一技术一创新与国际化”的品牌发展轨迹显示了海尔在品牌经营方面的深谋远虑。
机会只垂青于有准备的脑袋，强势的品牌为企业提供了源源不断的财富。正因为具有高瞻远瞩的战略眼光和有条不紊的策略，海尔才成功地开拓了一条康庄大道。
二、海尔腾飞的双翼：质量与服务
如果说品牌是一只展翅的雄鹰，那么质量和服务就是其翱翔的双翼。朱兰博士说过：21世纪是质量的世纪。21世纪的经济是集约型经济，着眼于质量和产生的效益。著名质量管理专家戴明认为：凡是注重质量的企业，其显著标志是拥有高回报、高增长的运作机制；授权赋能、报酬丰厚和高度激励的员工；
良好的企业形象，对周围环境的尊重；快乐和满意的顾客，不受劣质和不安全产品的困扰②。质量是产品的生命线，对于质量，戴明的质量反映图显示：提高质量可以降低成本、提高生产力，
①孙健著：《海尔的企业战略》，企业管理出版社2000年版。
②秋水著：《品牌胜典》，中央编译出版社，2003年版。
从而能以较好的质量、较低的价格争取市场，获得持续经营。
20多年前，日本人凭借全面质量管理制度和持续质量改进成功地占领照相机、家用电器、手表、轿车等行业的国际市场，提高了日本企业的国际竞争力。虽然早在20世纪80年代，中国企业就开始引进日本的全面质量管理，但当时对质量的普遍认识是：只要产品能出厂，可以用，就是合格品。然而，海尔的质量意识却不同，它从抓观念改变来抓质量，彻底颠覆传统的错误观念。
海尔人的质量意识是“砸”出来的。创业初期，海尔的冰箱厂里发现库存的4000多台电冰箱里76台有缺陷。为了唤醒员工的质量意识，体现质量的重要性，张瑞敏决定由责任者亲自砸毁这76台冰箱。这一“砸”砸醒了海尔的员工，改变了职工对质量的标准的认识。如今，海尔形成了一套自己的质量观念：
“有缺陷的产品等于废品，谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工”，“第一次就做对”，“精细化，零缺陷”等。
质量是满足消费者实物需求，而服务更侧重于满足消费者更深层次的心理需求。关于服务，美国市场营销学会认为：服务就是“可被区分界定，主要为不可感知，却可使欲望得到满足的活动，而这种活动并不需要与其他产品或服务的出售联系在一起。生产服务时可能会或不会需要利用实物，而且即使需要借助某些实物协助生产服务，这些实物的所有权也不涉及转移的问题”①。企业出售的其实是服务，而不仅仅是商品本身，如果服务不到位的话，消费者就会对产品失去兴趣，转而购买其他的同类产品。
海尔在服务上的出色表现使其“鹤立鸡群”。以服务为宗旨有助于企业取得更多的市场份额。海尔信奉：卓越的产品离不开卓越的服务，产品见诸市场并最终到达消费者手中后，如果没
①《全球商学院EMBA课程精华丛书》编委会编：《优质服务战略》，北京工业大学出版社，2003年版。
有优质的服务作为依托和保障的话，所有的努力都将付之东流。
为了让消费者享受到国际水准的一流服务，海尔推出国际星级服务，完善齐全的售前、售中、售后服务，免除了消费者的不少后顾之忧。美国学者J·伯德利亚指出：现代社会的消费已超出了实际需求的满足，变成了符号化的物品、符号化的服务中所蕴涵的“意义”的消费。“诚为商本”，“真诚到永远”的海尔追求的是卓越的服务价值观。当然，这并不只是冠冕堂皇地喊口号，而要把真诚融入与每一个用户接触的机会。海尔把握住每个能使服务增值的机会，通过真诚服务不断满足消费者在产品服务方面持续不断的期望，为其知名度和美誉度的建设添砖加瓦。
质量和服务不可孤立看待，也不可脱节。正由于两者具有密切的联系，为了寻求两者的完美结合，业界引进了大质量（BIGQUALITY）的概念。在大质量的前提下，全面质量体系是质量管理中较具代表性的方式。全面质量管理（TOTAL QUALITY MANAGEMENT），简称TQM，是一个组织对所有生产过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作①。在海尔实施名牌战略阶段，就已经建立全面质量管理体系。海尔一直把质量和服务视为日常工作的头等任务。有了质量和服务的双重保险，海尔会飞翔得更高远。
三、新鲜海尔：满足需求开拓市场
一个世纪以前，经济学家约瑟夫·雄比特就指出：生产从一开始就是为了需求，因为需求才是生产的最终目的。需求型经济时代的到来使得消费者的力量变得更加强大而不可辩驳。在新的经济现实条件中，企业必须考虑如何面对已经变化的市场。首先企业必须明确市场的现实需求，然后考虑怎样以更独特更全面的产品和服务去满足顾客日益提高的需求。于是，需
①（美】科特勒著，俞利军译：《市场营销》，华夏出版社2003年版。
求战略应运而生，企业开始思考需求在企业运营中的作用。
当有购买力作后盾时，欲望就变成了需求①。马斯洛的需求层次理论认为人的需求从低级向高级发展，呈金字塔形状。消费者要求从每一层次的需求中获得高层级的满足。消费者只选择那些能提供最佳利益集合、最大限度地满足其需要的产品。由此看来，只有充分了解消费者的需求，同时创造性地满足消费者期望的企业才能在日益激烈的竞争中获得更大的生存空间。
海尔的产品在满足消费者需求、获取消费者满意这方面一向有口皆碑，这种做法实质上奉行的是客户导向战略。所谓客户导向，就是一切以目标客户需要为出发点，集中企业的一切资源力量，千方百计地满足和留住客户的一种经营战略②。仅仅了解市场规律和竞争法则是不够的，企业应当把满足消费者需求当作首要任务，深入细致地了解、剖析消费者各种各样的需求，随时随地按消费者的需要制定决策和采取有力措施。海尔深刻认识到消费者需求的重要性，从大众市场需求到消费者个性化的需求，它都力求做到最好最精。海尔在适应市场的同时积极创造市场，采取标新立异的战略来获得比竞争对手更持久的竞争力，产品力求比竞争对手更快更好更新。小小神童洗衣机，洗地瓜的洗衣机，洗龙虾的洗衣机……海尔每一个新产品的上市意味着它在市场中又开辟了一个新的领地，也标志着在消费需求满足方面又有一个可喜的进步。海尔对消费者的需求总是保持着高度的敏感和热情，它似乎总是热衷于为消费者解决各类难题。这一方面使企业增加了产品种类，提高了市场份额；
另一方面，海尔这种包涵和流露更多人文关怀的产品使得商业味十足的叫卖大大减少，令消费者对其好感倍增。海尔独特的
“市场眼”，不断地为海尔的产品注入新鲜的血液，不断地给消费
①（美】科特勒著，俞利军译：《市场营销》，华夏出版社2003年版。
②《全球商学院EMBA课程精华丛书》编委会编：《优质服务战略》，北京工业大学出版社2003年版。
者新鲜的惊喜，从而不断地开拓新鲜的市场。
面对新经济的挑战，企业若想最大限度地满足用户个性化的需求，必须有配套的组织结构。海尔的“市场链”理论为海尔的发展带来了长足的动力，也是海尔从市场需求来发掘产品销售的一个新创举。“市场链”理论的提出受启发于哈佛大学波特教授的“价值链”理论，所不同的是，“价值链”理论以边际效益的最大化为目标，而“市场链”理论则是以顾客满意度最大化为目标的。简而言之，海尔的市场链就是外部竞争内部化，在企业内部，把员工与员工之间的关系变成一种以市场为核心的，即以订单为纽带的新型市场关系。市场链的具体实施是“索酬”、“索赔”和“跳闸”，简称STT，也就是说，市场关系存在于每道工序之中，干得好可以索酬，干不好就会被索赔，干得不好不坏就会跳闸。
市场链流程再造理论的提出从体制上保障了海尔需求战略的有效实施。首先，市场链理论摆脱了传统的生产销售思路，认为：产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户。的确，以往的产品总是先生产再销售，企业认为只要把产品生产出来便大功告成，并不管市场的供需状况。而海尔则强调订单的重要性，强调先销售再生产，先找到可以接纳产品的市场，再集中精力生产，更加有的放矢。其次，市场链理论认为：
拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌，这充分体现了海尔的全球战略眼光。拥有天下的眼光，便可做天下的生意。海尔的眼光放在全球的消费者身上，紧盯消费者的需求，不失时机地推出新产品和新服务，让消费者同时获得物质和精神层面的满意。菲利普·科特勒指出：满意是指一个人通过对一个产品和服务的可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。消费者获得期望之内甚至期望以外的满意后，便会形成一种偏好，而这种偏好足可培养起消费者的忠诚度。当这种忠诚度促使消费者产生最终的购买行为时，企业的价值就获得了增值。海尔力图用市场链流程再造打造一个无边界的
企业。
四、海尔的法宝：企业文化
关于企业文化的定义，学界可谓是仁者见仁，智者见智。大体上广义的企业文化是指企业在经营管理过程中创造的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的企业文化是指企业的思想意识、价值观，其内容有价值观念、经营哲学、企业精神、企业道德、企业制度、企业目标以及企业文化载体等。从某种意义上说，企业文化相当于人的“人生观”①。
管理大师P·德鲁克如此评价企业文化的作用：他认为一个企业能否管理好，最终还是取决于其企业文化。企业文化可以反映出管理者的水平、价值和经营理念。这从一个侧面说明优良的企业文化可以转化为生产力，在企业的生存和发展过程中具有不可替代的重要功能，如统一企业职工的价值观念、引领职工朝一个共同方向努力的导向功能；减少企业内部摩擦和内耗形成团队精神的凝聚功能；增强职工的荣誉感和责任感的激励功能及形成企业内部行为准则和道德规范的规范功能等。海尔的企业文化使海尔的发展如虎添翼，正如海尔的执行总裁张瑞敏所说：“企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有弘扬品质高雅的企业文化，才能在市场竞争中立于不败之地。”
海尔文化激活“休克鱼”已成为了经典案例。所谓“休克鱼”是指鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态是比喻企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。1995年7月，海尔兼并原青岛红星电器厂。兼并后，海尔并未投入一分钱，而是派去了三个企业文化中心的干部，用企业文化这种无形的资产去整合红星厂的有形资产。结果只用了三个月的时间就
①庄培章著：《现代企业文化新论》，厦门大学出版社2002年版。
使其扭亏为盈，半年后即盈利150万元。这个案例充分说明了海尔对于企业文化的深刻理解，即要盘活资产先盘活人，要以文化盘活人。哈佛大学商学院教授约翰·科特给海尔文化激活
“休克鱼”做了这样的总结：企业文化，特别是当它的力量十分雄厚的时候，会产生极为强有力的经营效果。
海尔的企业文化所带来的良好经济效益无疑是令人羡慕的。然而文化不同于制度，它是无法照抄照搬的，每个企业条件和环境决定了其企业文化的独特性。海尔的企业文化分三个层次：物质文化、制度行为文化和精神文化。
企业物质文化是指企业生产、销售、生活、文化娱乐等方面的环境、条件、设施等物质要素的总和。它是企业的物质财富，即企业文化的物质躯壳。它是有形的、直观的，通过这些物质文化形式，人们可以进一步了解和认识企业的形象、精神等深层面的文化内容。
企业的制度文化是企业作为一种组织，为了达到特定目的所制定的行为规范，即一种人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。
企业的精神文化是指企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种文化观念和精神成果，它包括企业哲学、精神、价值观三大方面。
海尔的“赛马不相马”机制是海尔文化中的一大亮点。海尔推崇人本管理的思维模式，在实践中积极培育人是主体、一切以人为中心的企业文化。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让人这个主体富有热情、责任感地进行创造。“赛马不相马”的用人机制是能者上、庸者下、平者让。张瑞敏对于这个机制的看法是：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物、创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才能向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”正是这种认为每个员工都是企业这条大河的源头的意识，使海尔的用人机制得
到有效的推行。海尔的文化要达到这样一种境界：既满足个人想要成为某一伟大集体中的一员的需要，又为个人的自我表现提供了广阔的舞台。
海尔文化的成功在于把两种先进的文化理念整合在一起，形成自己独特的文化：即美国企业自由舒展的个性激发出的活力和精神，日本企业严格的纪律和协同作战的团队意识。在海尔文化中，创新是海尔的灵魂。著名经济学家迈克尔·波特指出：创新是现代企业的灵魂。没有创新，一个企业就失去了长远发展的动力源泉。海尔的创新是系统的、全面的和无时无刻的。张瑞敏将创新概括为“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
所谓创新就是改变来自于资源而且被消费者所获取的价值与满足，它是企业家特定的工具，企业家利用创新来改变现实，作为开创其他不同企业或服务项目的机遇，是赋予资源一种新的能力，使之成为创造财富的活动。事实上，创新本身就创造了资源。系统化的创新在于有目的、有组织地寻求变革，以及对于这类变革可能提供经济和社会创新的机遇进行系统化的分析。创新的精神能让企业保持高度的灵活性和不断的自我更新①。
海尔的创新是系统的，包括观念创新、制度创新、管理创新、
技术创新、服务创新等，创新给了海尔一个生机勃勃不断发展的健康肌体。如海尔的观念创新，渗透到海尔的方方面面并被海尔人形象地凝练为富有哲理的理念：“日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等等。
海尔的技术创新表现在其不断地适应市场，以周易中三易的原则：变易、不易、简易为指导，细分市场研发产品。海尔开发了一系列令人咋舌的产品，如可以洗地瓜的洗衣机，可以洗龙虾的
①彼得·F·德鲁克：《创新与创业精神》，上海人民出版社2002年版。
洗衣机，不用洗衣粉的洗衣机等等，以市场永远在变的原则、以变治变来取得市场竞争的胜利。
五、海尔：大步走向国际化
一个品牌要在市场上生存、竞争、发展，就必须使它的产品生产、经营、服务等适应市场上消费者的需要，以现实的消费者和潜在的消费者的需要和欲望为中心展开各项市场营销活动。21世纪的中国企业如果要获得全球化生存和发展的空间与竞争力，必须重建具有市场应变能力的经营管理体系，必须开创出全球知名的品牌。海尔对于企业的国际化认识得比较透彻，从海尔的国际化到国际化的海尔，以至今天海尔产品在全球的热卖，海尔这支组合舰队已经顺利出海。
海尔的国际化战略始于1998年，即实施“三三制”战略：三分之一国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售；三分之一国外生产国外销售。在海尔的观念中市场应统一为国际化的大市场，目标在于实现海尔的国际化和国际化的海尔，创造一个属于中国的世界名牌。
海尔在进军国际市场的时候有一个著名的叫“狼”的理论。
海尔认为要在国际竞争中取得优势，首先要成为一条“狼”。成为“狼”的标准有两条：第一，必须熟悉国际市场竞争游戏规则，按国际惯例来竞争；第二，必须敢于和善于参与这个竞争。如果不了解国际市场的竞争规则或者是不敢参与竞争，就没有成为狼的可能①。
海尔的国际化包括7个方面：
第一是观念国际化。即思路全球化，行动本土化。如海尔实行零部件全球采购，但在某个国家制造的产品必须符合该国消费者的个性化的需求。如海尔在中东地区的洗衣机容量就出
①谷照明，闫红玉：《海尔：中国的世界名牌》，经济管理出版社2002年版。
奇得大。
第二是人才国际化。引进高级人才，提高素质。聘用当地人，即人员本土化是海尔国际化的一个重要举措。
第三是产品国际化。海尔的原则是开发三种差别化的产品群，通过主导产品提高品牌知名度；通过潮流产品提高品牌信誉度；通过隙缝产品提高美誉度。
第四是技术国际化。通过全球最严格的六种质量标准，建立全球技术联盟。
第五是市场国际化。形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式。
第六是网络国际化。海尔在海外的营销网络包括一般客户、海外经销商、合作伙伴三类并存。
第七是机制国际化。海尔提出了“内抓市场链，外抓国际化，内外并举”的策略，极力与国际运行机制接轨①。
海尔的国际化是手段，国际化才是海尔真正的目的。为了提高海尔的国际化竞争力，海尔进行了“三个方向的转移”：市场方向的转移，从国内市场向国际市场转移；产业方向的转移，从制造业向服务业的转移；管理方向的转移，从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。海尔的国际化品牌战略是通过
“先难后易”扩大出口，凭高质量造成用户对海尔品牌的“认知”，“三位一体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者的需求”，在当地融资融智，创造本土化的品牌。“创牌”是海尔出口的目的，也是出口的手段。
产品在国际市场的销售量与销售额的大小，是衡量一个企业实施国际化战略是否成功的最主要标志。在国际化方面，任何一个企业的最终目标都是最大份额的市场销售比率。海尔创
①康毅仁，汪洋：《海尔是海——张瑞敏的管理艺术》，民主与建设出版社2002年版。
业20年来，坚持实施名牌战略，从一个冰箱品牌发展成为整个家电行业的名牌，从家电名牌发展成为中国最有价值的品牌。
目前，海尔已成为中国最大、世界第五大的白色家电制造商，产品销往160多个国家和地区，并在海外16个国家建立了22个工厂及制造基地，美国海尔、欧洲海尔等已经发展成为本土化的知名品牌。2003年，海尔集团全球营业额突破800亿元，折合97亿美元，海尔冰箱、冷柜、空调三大主导产品已实现三分之一产量出口海外，海尔在国际市场的地位不断攀升。
2004年2月，海尔入选全世界最具影响力的100个品牌，标志着海尔国际化战略的初步成功。海纳百川，有容乃大。海尔是海，作为中国的世界名牌，我们祝愿海尔一路澎湃，一路走好。
（何新华李丽丽）