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“双汇”内外兼修创品牌
案例介绍
“双汇”依托强势品牌，打造
中国肉类行业航空母舰
河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司是以肉类加工为主，跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是国务院确定的520家重点企业和国家农业部等八部委确定的151家农业产业化重点龙头企业之一，是中国最大的肉类加工基地。目前，
“双汇”已是亚洲最大的肉食企业，在中国食品行业仅次于五粮液集团，居食品行业第二位。
1997年，双汇集团在国内同行业中率先通过了ISO9000质量体系认证；1998年，双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功上市；1999年，“双汇”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”，商誉价值现已达49.65亿元；2000年，双汇集团率先在国内同行业中被批准建立企业博士后科研工作站；2001年，双汇集团在国内首家通过偶蹄类动物 HACCP质量认证和对日本国注册认证，双汇系列产品被确定为“卫生安全食品”和上海APEC会议专供双汇生鲜肉。2001年12月，双汇集团被确定为“三绿工
程”试点单位；2002年2月，双汇集团荣登中国500强第151位，9月初，双汇系列火腿肠被国家质检总局认定为“中国名牌产品”，并颁发了产品质量国家免检证书，同时，双汇集团荣获“2002年国家质量管理卓越企业”称号，这是全国质量管理最高荣誉。获此殊荣的还有山东海尔集团、云南红塔集团、中国建设发展公司、天津钢管有限责任公司、上海宝钢股份公司、重庆嘉陵工业集团、青岛港务局等。9月下旬，全国“三绿工程”办公室授予双汇肉类联合生产线“全国三绿工程示范生产线”称号。
双汇集团于1999年6月成立双汇商业连锁公司（经营以生鲜肉类食品为主，广营多种副食产品，同时提供外卖和配送的食品专卖地点）。双汇连锁店实现了“冷链生产、冷链运输、冷链销售和连锁经营”，改变了中国传统的沿街串巷、设摊买卖的经营方式，解决了中国老百姓的“放心肉”问题，引发中国肉类市场的革命。目前，该公司已在省内外全面建立了以上海、武汉和北京为物流中心的150多家连锁店，引起社会各界强烈反响。已开业的连锁店平均每天接待顾客8万人次，每月接待顾客240多万人次，市场经济买方市场条件下出现了排队等购的局面。
双汇集团为解决日益发展壮大的连锁店的购、销、存问题，开发了EPR系统，实现了跨区域的连锁经营，实现了对数据的总部统一管理、统一配送，对门店销售、库存情况进行自动分析从而实现对零售店的自动补货功能，大大提高了公司的整体运作效率①。
案例评析
解析双汇”品牌建设神话
“双汇”依托强势品牌打造了中国肉类行业的航空母舰，它
①双汇主页http//；www.shuanghui.com。
的品牌运作无疑是非常成功的：一提起双汇，人们就把它和火腿肠、冷鲜肉画上等号；它是亚洲最大的肉食企业，在中国食品行业仅次于五粮液集团，2001年双汇集团销售突破70亿元，连续六年居同行业首位……数字也许是枯燥的，但数字所代表的事实却不得不令我们深思：“双汇”有何妙招在短短十年内打造出如此强势的品牌？
首先，作为一个食品企业，“双汇”很重视质量管理，为品牌运营夯实基础；第二，“双汇”在同行业中率先推出连锁经营模式，实现了企业从第二产业向第三产业的飞跃，把企业的CI准确地传递给消费者；第三，“双汇”实行信息化管理，非常成功地导入了EPR系统，以先进的技术提高了品牌的核心竞争力；第四，及时有效的广告、公关策略，扩大了品牌的知名度和美誉度。
一、质量管理
品牌的核心是具有能让消费者满意的产品品质，因此建立品牌的第一要素为：严格的质量管理体系生产出让消费者“用着放心”的产品。“万丈高楼平地起”，产品是品牌的基础，没有好的产品做支撑，那么构建出的“品牌大厦”无异于空中楼阁。
对品牌而言，质量是个永不落伍的话题。质量是产品和品牌的生命和灵魂。只有不断提高产品质量，品牌的信誉、知名度、美誉度、消费者忠诚度才能不断增强，品牌价值才能不断提升，品牌才能永恒地辉煌。双汇集团深谙此道，在品牌质量管理方面做足了文章：
1.认真贯彻落实有关食品的生产法规，制订严格的产品质量标准
双汇在生产经营的各个环节，都认真贯彻落实《食品卫生法》、《食品质量法》等相关法律、法规，并依据企业的实际情况，制定完善的监督管理制度，汇编成册，不断组织全体干部职工深入学习，制定了“产品质量无小事，食品安全大如天”的安全理
念，使广大员工都认识到了食品质量的重要性。在双汇，产品质量的检验实行一票否决制，300多名专业的质量、卫生检疫人员分布在各个环节、各道工序，层层把关、道道设防，确保了产品的安全卫生。
2.加强新产品、新技术的开发运用
为保证产品质量和新产品开发能力，双汇还投资3000多万元兴建了自己的技术中心，配备了国外先进的检测、检疫设备。目前该技术中心拥有专业研发人员100多名，并聘请日、
美、韩、加、意等国的食品、化工专家及中科院院士、国内著名重点大学、院校知名教授做长期技术指导，这些科研人员为双汇开发新产品提供了保障，也使其生产工艺设计更合理，从而有效地保证了产品质量①。
“天下事必做于细”，食品行业尤其如此。由于食品行业的特殊性，对质量管理的要求更高，食品行业要想做大做强必须严把质量关，否则就会“一招不慎，全盘皆输”。创名牌，实质上就是通过一个个质量过硬的“名蛋”塑造出一只只“名鸡”来。一些企业之所以创不出自己的品牌，就是因为没有弄清“鸡”与“蛋”的关系，或者重“蛋”不重“鸡”、或者重“鸡”不重“蛋”，致使“名鸡”有时下“金蛋”、下“名蛋”，有时下“坏蛋”。“坏蛋”多了也坏了“鸡”的名声，倒了企业的牌子②。南京“冠生园”不就是因为下了个“坏蛋”——用陈年老馅做月饼——而名誉扫地，坏了百年老字号“冠生园”的名声，从而产生“多米诺骨牌效应”——凡是带有“冠生园”字样的产品均受到株连！
类似“冠生园”事件的血的教训实在是太多了。“前车之鉴，后世之师”，一个企业若想创建强势品牌，必须狠抓产品质量。要有张瑞敏砸冰箱的勇气，采取种种有效的方法和手段来保证和提高产品质量，实现“以质取胜”创品牌，“优质服务”
①双汇主页 http//；www.shuanghui.com。
②周朝琦、侯龙文编著：《品牌经营》，经济管理出版社2002年版。
保品牌。
二、技术与管理的创新
美国商界说：愚者赚今天，智者赚明天。要想赚明天的钱，最重要的一条就是创新。一个目光远大、有所作为的企业，总是在变化莫测的市场竞争中以独特的方式解释创新的真谛和精髓。竞争告诉我们：不管什么商品、不管有多长的生产历史、也不管昔日你有多大的市场名气、多响的牌子、多厚的资本，如果对变化的市场、环境、用户、对手无动于衷，抱残守缺，“以不变应万变”，那失败也就成为必然的结局。只有不断创新，并始终保持与市场变化和消费需求之间的动态平衡，才能保持品牌的永恒魅力。
我国加入WTO以及经济全球化的发展，使企业的经营空间变大，而市场空间变小。在这个动荡与纷争的市场环境中，每个品牌都在苦苦寻找“我的奶酪”。“奶酪”从哪里来？成功的经验证明：“奶酪”来自于创新①。
自从1986年中国第一根西式火腿肠在古都洛阳诞生，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大江南北。然而好景不长，当春都还在为“中国第一根火腿肠”而陶然自醉的时候，双汇已兵临城下。双汇之所以能从一个追随品牌变成一个领导品牌，这与其产品技术管理方面的创新是密不可分的。
1.产品创新
当双汇以追随者的面孔切入市场并取得成功后，它就开始了不断的产品创新。与春都盲目的多元化发展不同的是，双汇立足于企业核心竞争力，进行肉制品的精深加工，完成了有效的品牌延伸。目前双汇已形成了以肉类加工为主、多业配套、优势
①秋水著：《品牌胜典：主导企业竞争的核心力量》，中央编译出版社2003年版。
互补的产业结构新格局：成功地开发了火腿、灌肠、中式肠三大产品群，全面向低温产品进军，加快了速冻食品、调味料制品等系列产品的开发力度。双汇开发的丰富多样的产品极大地满足了消费者的差异化需求，同时也给自己带来滚滚财源。
2.连锁经营
谈起双汇的管理创新，不能不提及双汇连锁店。从世界经济近10年的发展进程看，连锁经营的营销模式在经济结构中扮演的角色正日益受到重视，同时也无处不在地影响着我们的生活。连锁经营在服务业、零售业和餐饮业等行业取得的巨大成是有目共睹的，应该说加盟连锁是历史上最成功的经营概念之一。
20世纪90年代初，在中国起步的连锁经营已被描述为当前“零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，并显示出强大的生命力和发展潜力”①。
如果没有想法，算盘永远是算盘。如果有想法，算盘就可以变成计算机；如果没有想法，纸飞机永远是纸飞机，如果有想法，纸飞机就可以变成飞船。双汇就是这么一个敢想敢做的企业。
在中国肉类加工行业前景低迷的时候，双汇凭借敏锐的眼光，大胆吸收了零售业、餐饮业和服务业的连锁经营经验，于1999年6月在全国同行业中率先导入连锁经营机制。其出现改变了中国传统的沿街串巷、设摊买卖的肉类经营方式，解决了老百姓吃
“放心肉”难的问题，为中国肉类加工业注入了新的生机和活力，引发中国肉类工业的一场产业革命。
双汇集团作为中国肉类加工行业的龙头企业，依靠自身规模、品牌、资金、技术、管理等优势，依托实施放心肉类连锁店这—“民心工程”，实现了工业、商业相互推动发展的格局。企业通过连锁店，把优质、营养、安全、卫生的肉制品直接送到消费者的手中，减少了层层批发的中间环节，降低了销售成本，实现了肉
①贺昆著：《从零开始：连锁经营的运作与管理》，新华出版社2003年版。
品的“冷链加工、冷链运输、冷链销售、连锁经营”，使双汇系列产品的销售一次到位。
截至目前，双汇集团已经在河南省开设了80多家连锁店。
双汇连锁店所到之处均受到广大消费者的欢迎和青睐，营业额持续增长，成为河南省文明饮食的标志。双汇连锁店之所以能在全国肉类加工业一筹莫展的情况下，具有如此广阔的发展空间，引发了市场经济条件下排队购物的罕见场面，是因为连锁店是应老百姓的呼吁而诞生的，满足了老百姓迫切的生活需要，填补了市场上放心肉的空缺。与传统的营销方式比，双汇连锁店具有以下特点：
（1）双汇连锁店实行“五统一”的发展模式，即统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理。
双汇集团立足把连锁店办成中国肉类工业的“样板工程”。
为确保其健康良性发展，所有连锁店均对店内设施进行统一设计和装修，配置统一的专业设备和计算机软件系统，统一从业人员的装束和用语，统一门店的操作规程，实现了连锁店在快速发展中始终保持自己的特点和优势。为了解决食品在流通领域的交叉污染，商业连锁公司建设了自己的大型物流配送中心，专用的冷藏运输车统一把按照HACCP质量体系生产的产品准确及时地送到各个门店，这种“五统一”的发展模式是双汇集团吸收了国外连锁管理的精髓，结合肉类加工企业自身特点不断总结、归纳的管理经验，具有丰富的内涵，一般企业即使模仿，也是治标不治本。
（2）双汇连锁店生鲜肉销售不过夜。双汇连锁店内最具特色、占销售额最大的产品是生鲜肉，为让消费者买到绝对新鲜、营养的放心肉，双汇连锁店不卖隔夜肉，凌晨由总部把当天的生鲜肉送达各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理，这是特大型肉类加工企业的产业结构优势，小型肉类加工企业和私营商贩无法做到。
（3）双汇连锁店内的生鲜肉和集贸市场出售的肉有质的区
别。农贸市场出售的是凌晨宰杀、清晨上市的热鲜肉，由于其宰杀环境及运输、销售手段的限制，未经预冷、排酸等过程，肉质发硬、发酸，有害病菌含量较高，同时受检测、检疫条件的限制，还因市场监督不力，病死肉、注水肉严重充斥市场。而双汇连锁店出售的是冷鲜肉（又称冷却肉、预冷肉），双汇集团拥有强有力的质检队伍，完善的检疫监测制度，国际化的质量控制体系，生鲜肉的生产按照欧洲工艺实行了精细加工和冷分割，经过了充分地排酸过程。不仅保留了鲜肉的营养汁液，而且最大限度地抑制了有害病菌的繁殖，确保了肉品质量万无一失。在生产、运输、销售过程中，肉品始终是处在0~7℃的低温环境下，所以双汇连锁店出售的生鲜肉不仅安全、卫生，而且更营养、更新鲜，这是集贸市场无法具备的条件，无法达到的水平①。
双汇的连锁经营模式，为中国肉类市场的发展注入了一支强心剂，同时也为中国肉类行业指明了发展的方向。连锁经营可使销售渠道扁平化，从而尽可能地减少流通的中间环节。连锁店的意义不在于销售多少产品，更重要的是它是产品销售、经营、管理、技术、服务、展示的平台。企业通过连锁店把生产和消费衔接起来，经由连锁店，把企业的VI、BI、MI传播给消费者，使消费者能够全方位地感受到企业的经营理念、文化风格，同时也有利于更好地发掘消费者的潜在需求，从而创造出新的消费热点。
双汇的这种连锁经营模式，使企业和产品直接与消费者“亲密接触”，极大地提升了品牌形象，有利于强势品牌的形成。世界餐饮业巨头麦当劳不就是利用连锁经营方式塑造强势品牌，从而把那个黄色的M印入世人的脑海中吗？
3.管理技术创新
双汇在经营管理方面的创新——导入连锁经营模式，引起中国鲜肉市场格局变化。这种变化的背后有着强大的技术支
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撑，这就是EPR系统（即定制模式）。双汇通过这种信息化管理系统实现了连锁分销体系中物流和信息流在配送、制造和采购这三个领域的结合，对在特定位置和地点供应源和客户之间进行的材料、半成品和成品的流转等进行了综合管理，并实现了供应链各节点上的信息共享，克服了传统信息层层传递、信息滞后的弊端，从而达到快速反应、最低库存、降低成本、整合运输等管理目标。
“科学技术是第一生产力”。品牌是技术的结晶。综观世界著名品牌，高科技、先进技术占尽风骚。美国的IBM、施乐、柯达，日本的东芝、索尼、佳能、尼康，我国的海尔、联想等等，无一不是高科技的产物。技术创新力是强者企业的象征，是强势品牌的标志。如果没有强大的技术创新力，市场一旦出现产品过剩，或者世界产业结构向更高层次转移，企业就必然会出现困顿停滞，甚至被淘汰出局。
事实证明，双汇在产品、技术、管理方面的创新获得了巨大的成功。正是这种创新的机制，不断丰富了其品牌的内涵，使其品牌勃发出生机和活力。美国营销大师科特勒（Milton Kotler）
曾反复叮嘱我们：“只有不断地创新，才是避开死亡之命运的唯一途径。”技术将最终改变未来竞争方式，使领先的品牌进一步领先，而丧失优势的品牌则会进一步落后。只有知道如何把技术迅速转变成有竞争力的产品和服务的品牌，才是最成功的品牌。现在，随着时代的发展，创新已不仅仅是单纯的技术和产品的创新，而在不断地向制度、管理、服务、营销、观念等方面发展。
不创新，就灭亡！每一个企业都应牢记这条市场竞争的游戏规则。
三、广告、公关策略
美玉美则美矣，但未琢出光彩之前，谁知道它的美呢？现在已不是“酒香不怕巷子深”的时代了，光有好的内容远远不足以
成功，还须有夺人耳目的形式，才能在同类中脱颖而出。因此双汇企业选择了广告、公关等传播手段来传播自己的品牌，使好的内容（产品）和好的形式（传播）紧密结合。
1.广告策略
双汇的广告主要有《冯巩葛优篇》、《“王中王”篇》、《冷鲜肉篇》等。
（1）《冯巩葛优篇》
电视画面：
葛优：（沉思状）
冯巩：冬宝，想什么呢？
葛优：想戈玲。
冯巩：甭想了，我给你介绍一位新朋友。
葛优：（接过“新朋友”）双汇火腿肠，还是中国名牌产品。
冯巩：还想戈玲吗？
葛优：戈玲是谁？
冯现：双汇，省优、部优、葛优。
该广告为幽默广告。幽默型广告的魅力在于从趣味上下功夫，把幽默融入广告中，从而使广告富于故事性和戏剧性，可以风趣生动地表达广告主题，以一种愉悦的方式缩短与受众的距离，有效地传达广告信息，提高人们对广告的记忆度。幽默广告能给人一种轻松快意欢喜满足的心理体会，有助于消费者接受广告信息并记住广告。
这则广告是在双汇进入火腿肠市场初期所做的。当时的火腿肠市场还是“春都”一统天下，双汇通过这则幽默广告，提升了品牌知名度，为其以后迅猛发展奠定了基础。
（2）《“王中王”篇》
电视画面：一个可爱的小男孩，把一支双汇王中王拦腰折断，鲜红的瘦肉藕断丝连。小男孩垂涎欲滴，大口咬着喷香的火腿肠，边嚼边意犹未尽地说：“哇，好多瘦肉耶！”这则广告是在“春都”开始衰落，双汇迅速发展时期所做的。
整个广告就传达一个信息：“双汇王中王”——好多瘦肉耶！广告简单明了地把“双汇王中王”的独特销售主张（USP）传达给受众，从而使消费者知道“双汇王中王”瘦肉含量很高。随着在强势媒体上的广泛宣传，一时间“双汇王中王”成了我国火腿肠的代名词。
（3）《冷鲜肉篇》
自人类文明史以来，肉便是人们餐桌上的主要营养美食。
尤其是鲜肉，到目前仍占人们肉类消费的90%以上。几千年来人们习惯于吃那种凌晨宰杀、清晨上市的热鲜肉，并且认为还带着肉温的鲜肉最好。但人们并不知道这种吃了几千年的热肉非常不安全、不卫生，而且肉质发硬、味道发酸。西方发达国家早在上个世纪初便开始研究肉类的安全、营养问题，并推行“冷鲜肉”这一概念，今天的发达国家市场没有我们传统概念的热肉，除少量的冷冻肉外，几乎全部都是“冷鲜肉”。
“冷鲜肉”的标准名称为“冷却肉”。由于“冷却肉”名字天生不足，与“冷冻肉”仅一字之差，很多消费者不理解、不接受。
为此，中国最大的肉类加工基地——双汇集团，率先倡导肉类产品的品牌经营，利用已有的先进加工生产设备，把国外的
“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式引进国内，建立肉类连锁店，走品牌化经营之路，并提出“双汇，开创中国肉类品牌”。这令全国的老百姓为之一震：肉吃了这么多年，居然没意识到肉还有品牌这一说法。
为了让更多的人认识“冷鲜肉”成为安全、有营养的生鲜肉，双汇决定从2003年元月开始，在中央电视台招标段投放双汇冷鲜肉广告，这在我国还是第一次为生鲜肉投放广告。
一石激起千层浪，双汇冷鲜肉广告投放以来，市场反应强烈，在1月份短短31天的时间里，双汇集团的各种冷鲜肉供不应求，产值、销售、利税各项指标全线上涨，仅产值一项同比增长了65.46%，1月份产值达到了12亿元，许多国内同行几年的销售总和也没有这么多。
通过央视广告，广大消费者逐渐开始关注许多年来一直不曾注意的肉类产品的品牌问题。许多人在此前一直为吃不上
“放心肉”而苦恼，从集贸市场上买到了不合格、不卫生的热鲜肉也只有自认倒霉，而更令人担心的是许多猪肉还是病死猪肉、注水肉，这严重地威胁广大消费者的身体健康。这些没有品牌、缺乏监督的热鲜肉充斥着市场的各个角落，但消费者却别无选择，只能默默承受。双汇集团在央视投放的冷鲜肉广告就像一颗重磅炸弹，炸醒了人们的健康意识，人们这才意识到市场上还有真正的放心肉①。
当然，这则广告只是双汇“冷鲜肉”概念行销的一部分，为宣传“冷鲜肉”这一概念，双汇除投放央视招标段外，还在许多报纸杂志上进行软文宣传。
综上所述，双汇在其发展的不同阶段恰如其分地进行了广告宣传，极大提升了品牌知名度和美誉度，广告成为其打造“中国肉类航空母舰”的一个重要武器。
2.公关策略：“双汇”巧入天安门
天安门广场历来被视为圣地，它时刻为世人所瞩目。
1994年6月28日一大早，首都天安门广场彩旗飘扬，锣鼓震天，数百人组成的腰鼓队、秧歌队、高跷队的精彩表演，引得很多人驻足观看，把天安门广场围了个水泄不通。上午9时整，当北京市和国家有关部门的领导同志宣布“逛北京、爱北京、建北京”大型旅游文化活动正式开幕时，数千只信鸽同时飞起，把人们的目光引向天空。这时，人们惊讶地看到：10多个巨大鲜艳的彩色气球下面拖着一条长长的布幅，微风吹来，布幅上红艳艳的大字格外醒目——华懋双汇集团漯河肉联厂祝逛北京活动圆满成功！
率先报道这一消息的是“双汇”所在地的《漯河内陆特区报》。之后，包括《河南日报》、河南广播电台在内的很多河南新
①央视网站http://www.cctv.com。
闻媒体都争相报道了这件事。《河南日报》的评论文章把它誉为
“河南省最成功、最典型的一次企业公关活动”。《河南商报》在7月15日星期刊头版头条的位置上，以硕大的标题、足够容纳3000字的版面刊登了一则仅800字的新闻：《双汇高扬天安门》。很快，这一消息反馈回北京，得知消息最早却顾虑重重的首都新闻界不再“沉默是金”了。先是《中国青年报》的《社会周刊》刊登了一幅照片，图片下的文字说明中有这样一句耐人寻味的话：能否在天安门广场做广告，这个话题争论了好久，如今却被来自河南的一家火腿肠厂定论了。8月5日的《中国经营报》把《广告首入天安门广场》这条新闻放在了四版头条。特别值得一提的是，这则不足千字的短文同时配发了足有1200字的评论。这则题为《中国广告史上的新一页》的评论称：“中国广告史上较为成功的广告是西冷电器花百万元在报纸头版做整版广告，其轰动效应至今仍在继续，此广告可称为我国公关广告史上第一个成功案例。之后是KENT将广告做到武汉电视发射塔上，后来又让广告上了运载火箭。而能称为继西冷电器之后更为轰动的广告策划活动，还是在南京长江大桥这一具有历史意义的建筑物上做广告。虽然这一举措争论了很久，但最终得以圆满解决，广告成功地上了南京长江大桥。而广告首入天安门广场这一既成事实告诉中国的企业家——请再大胆一些！天安门广场以‘双汇’做广告，将作为一个极成功的企业公关策划活动写入中国公关广告史、中国CI史中。”①
在新闻媒介爆炒““双汇’登上天安门”这一事件中，“双汇”的拥有者——华懋双汇集团漯河肉联厂无疑是最大的受益者。
这个1991年产值、利税仅分别为1.7亿元和463万元的名不见经传的企业，自1992年上马“双汇”牌火腿肠以来，其经济实力迅速膨胀壮大，2001年双汇集团销售突破70亿元，连续6年居全国同行业首位。
①吕维霞编著：《案说公共关系》，对外经济贸易大学出版社2002年版。
“双汇”的急速崛起，很大程度上得益于该企业对广告公关活动的一贯高度重视。一个善于把握机会的企业总是能够抓住一些社会热点话题为品牌造势宣传。双汇靠其强大的品牌优势和卓越的公关才能，在2001年APEC会议上大出风头，被指定为APEC会议专用肉食品。随后双汇连锁店便在上海这个比较排外的城市迅速兴建起来。
四、结语
在这个嬴家通吃（Winner Take All Games）的社会，出现了品牌寡头。在很多产业中，前四名的企业拥有本产业75%以上的产量，品牌出现集中化现象，这在经济学中被称为“四企业集中率（Four Firm Concentration Ratio）”。
品牌寡头首先用广告打造产品知名度，通过品牌的“马太效应”，占有消费者的心理空间，使消费者形成品牌偏好。在信息爆炸（Information Explosion）时代，消费者的心理空间存储信息是有限的，品牌寡头通过心理占有排挤其他品牌。
品牌寡头还通过产品多样化形成产品深度、广度的差别，吸引最大范围的消费者，构筑对付潜在竞争者的进入壁垒（Barrier to Entry）。
品牌寡头进行全方位市场占有的第三个策略，是通过连锁经营和产地扩张地理位置缺陷，使自己的产品在消费者出现的任何场所出现，即无所不在；从而形成垄断地位，以追求利润最大化和产品品牌生命长久化①。
双汇俨然是中国肉类行业的品牌寡头，中国肉类行业的领导品牌。领导品牌处于如日中天的行业巅峰时期，往往是最危险的时候。处于行业第二位以下的竞争对手的卧薪尝胆，行业外潜在对手的虎视耽耽，都在把竞争矛头瞄准、集中
①中国营销传播网http://www.emkt.com.cn/。
到行业龙头老大的身上。不少曾引领本行业一时的领导品牌（阿迪达斯、沃马特、春都），都由于自大、自满、藐视对手而痛失“霸主”宝座！
那么领导品牌怎样才能永立潮头、永保行业霸主地位呢？
1.成为行业代名词法则
领导者最有力的竞争武器，就是成为该领域的代名词。可乐类碳酸饮料的代名词是什么？可口可乐；快餐的代名词是什么？麦当劳。在中国，国产计算机的代名词是什么？联想；国产家电的代名词是什么，海尔；果冻的代名词？喜之郎；火腿肠的代名词？当然是双汇。
成为某一行业的代名词，是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所无法比拟的巨大优势：消费者在有某方面的购买需求的时候，首先想到的必然是行业代名词的品牌；在做最后的购买决策时，消费者往往更偏爱行业代名词的品牌，因为它是所有消费者一致公认的第一品牌；成为行业代名词的品牌，消费者往往愿意支付远远超出其他竞争品牌的价格，因为该品牌的产品被公认为是最好的，高价是与其品质、档次相吻合的。
一旦成为行业代名词，领导品牌将具有不受生命周期约束的顽强生命力。但要想保住行业代名词的地位，需要坚持不懈地努力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示，从1923年至今，有22个品牌近80年来一直雄风不倒、
稳居行业第一位置，只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。因此，企业高层管理人员应明白，已经取得行业领导地位的公司并不一定会成为行业的代名词。虽然你已经暂时成为行业的领先者，但你仍须以不惜一切代价投入120%的努力，数年如一日的诉求领导品牌、行业第一品牌的霸主位置，而且要在每一个与消费者接触点上，整合并将这一讯息强有力地传达给你的消费群。
2.自己打败自己法则
营销的本质是企业与企业之间的利益争夺。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断淘汰自己不断前进。自己打败自己，是对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光，壮士断腕的勇气和魄力。因为，自己打败自己、自己淘汰自己的法则在短期内就像是一种“自杀”行为，尤其从短期盈利的角度考虑。因为新产品往往要吃掉现有产品甚至“金牛”产品。这样的行为不仅会遇到公司内部保守人士和股东声嘶力竭的强烈抵制，还会导致公司销售减少、
利润下降。不过从长远来看，这种自我否定才是最有力的策略，否则将会被对手打败。
3.领导行业创新潮流法则
当一个品牌占据领导地位时，处于行业第二及以下位置的企业往往希望以划时代的技术进步和产品创新，来挑战甚至打败领导品牌。而作为领导品牌，就必须不断加大技术创新和产品创新的步伐，始终以领先对手的创新步伐，引领行业创新潮流。否则，一旦让对手的创新速度和步伐超过自己，领导品牌将面临着很大的麻烦，甚至可能会丢掉行业领导位置。
4.非单一品牌作战法则
当一种产品披荆斩棘成为第一品牌时，自然会有竞争对手来“虎口夺食”。此时，领导品牌宜采取非单一品牌法则（或侧翼品牌法则），就是推出第二品牌或多品牌，让第二品牌或多品牌去应战，确保主品牌立于不败之地。否则，对手极有可能以其
“下驷”对己“上驷”之策略，而导致“师父落马”、“失去主帅”、“群龙无首”的惨剧。
5.产品线齐全法则
当一种产品在市场上形成占据领导地位的“旗舰品牌”后，竞争对手往往会找寻其产品在功能、口味、配方、品质等方面的差异，以差异化的竞争策略来挑战领导者。因此，对成为领导者的第一品牌来说，就必须扩充、健全自己的产品线，不给对手留
下市场空隙可钻！
6.封杀分销通路渗透法则
封杀分销通路渗透法则，就是领导品牌不惜代价，以封杀所有分销通路的方式，阻止竞争对手的产品出现在消费者的面前。因为，即使是实力再强大的领导品牌，一般也不可能在所有的分销通路都占据优势。就像可口可乐不能在农村市场的分销通路占据优势一样，娃哈哈凭借其庞大、高效、严密的农村分销体系，推出“非常可乐”成功地从两乐的“虎口”中抢夺了一大块市场份额。
领导品牌需要拥有强大的市场情报系统，当得知竞争对手使用某种分销通路推广产品时，领导品牌宜先下手为强，对这些分销通路大量铺货、占压分销的流动资金和占领尽可能多的零售空间，当竞争对手准备对这些通路进行铺货时，再也没有较多的货架空间可供其产品摆放。一些实力较强的领导品牌往往通过买断分销渠道、买断零售终端、买断货架、收购对方产品等霸道的方式，来全面封杀对手的产品分销。
7.封杀低价拦截法则
采取低价策略向领导品牌发起猛攻，是弱者挑战领导者的主要方式之一。领导品牌必须时刻警惕来自对手的低价侵袭，做好全面迎接价格战的准备。“春都”曾引领我国肉类制品行业一时，但由于缺乏危机意识、盲目自大，当1997年来自山东沂蒙山区的金锣集团以具有较强竞争力的低价优势和品质过硬的产品发起猛攻时，“春都”乱了阵脚，不知如何应对，大片市场被双汇、金锣收归囊中，肉类第一品牌的位置拱手让给后来居上的
“双汇”！
由于领导品牌往往占尽资源、规模、市场、知名度等强者的优势，因此，采取大幅度的降价战略，让竞争者受到相当大的伤害后，再恢复原来的价格，从而达到掌握主动、制敌先机，迫使弱者的顾客购买目标转移到领导品牌的产品上去。
8.整合促销打击法则
作为领先行业的第一品牌，领导品牌总是具有健全而缜密的分销通路、雄厚的资金实力、极高的品牌知名度和消费忠诚度，在弱者发动促销、推广等的挑战与攻击时，领导品牌要整合各种推广、促销和传播的手段，以十倍、百倍于弱者的强大规模和声势，将弱者的推广和促销努力淹没在自己的促销、推广活动中。由于消费者的注意力较容易集中到领导品牌的推广活动中，加上弱者资金实力较弱，无法与领导品牌长期抗战，可能因无法撼动领导品牌而黯然退出市场①。
（马玉杰）
①中国营销传播网http://www.emkt.com.cn/。
