微信搜索“高速商务通”，马上办理ETC
皇明、亿佳能的多品牌战略
案例介绍
皇明、亿佳能合谋”演双簧
相关背景
据国家经贸委提供的资料，中国在2000年就已成为世界上最大的太阳能热水器生产和使用国。2002年，中国太阳能热水器年产值接近100亿元，从业人员达到40万人，已成为与燃气、
电热水器并列的三大热水器之一。由于太阳能热水器具有安全、节能、经济、环保等优点，在安装辅助电加热装置的情况下，可以实现全天候24小时供热水，因此逐渐得到消费者的青睐，每年以20%~30%的增长率飞速发展。中国五金制品协会统计结果显示，21世纪初中国城市家庭中，拥有太阳能热水器的只占7.6%，但在购买预期调查中，比例上升为23.3%。据预测，到2015年，中国太阳能热水器普及率将达到20%~30%，年产值将超过430亿元。
2003年，中国太阳能企业大约有3000家，但拥有像样生产线的不到100家，太阳能热水器主要品牌有皇明、清华阳光、华
扬、亿佳能、华帝、万家乐、辉煌等。由于市场的高成长性和产品较高的利润率，不少知名家电品牌如海尔、澳柯玛、小鸭、创尔特等也相继介入。
作为太阳能界的民营龙头企业，皇明太阳能公司号称“中国太阳能产业的莫基者”，是一家主要生产太阳能热水器产品的综合性集团，坐落在有“中国太阳谷”之称的山东省德州市。2001年，皇明品牌价值被评估为20.9亿元。2002年，“皇明”被评为业内第一个“中国驰名商标”，成为中国太阳能热水器的第一品牌。投资4.1亿元、设计年产值100亿元的皇明高科园区正在建设中，拟于2005年全部竣工，雄心勃勃的皇明欲将其打造为“世界太阳谷”。
皇明、亿佳能之间的品牌博弈
2002年，太阳能热水器行业猛然杀出了一匹神秘的黑马：
出道仅一年多的亿佳能，年销售额即突破7000万元，跻身于以皇明、清华阳光、华扬为代表的第一集团军，成为行业四强之一。2003年，亿佳能的销售额更是攀至1.5亿元。有心人不难发现，从2001年6月起，在CCTV等国内许多媒体上，亿佳能太阳能热水器的广告就开始铺天盖地，四处轰炸。2003年，亿佳能又在行业内率先聘请影视明星陶虹为代言人，在业内引发了新一轮洗牌运动。
让人惊诧的是：一步登天的亿佳能，竟然与行业老大皇明同处德州！亿佳能的实力从何而来？在久享盛名的皇明眼皮底下四面出击，是不是不自量力？更让人不可思议的是：面对这个来势汹汹的同城冤家，一直处于行业老大的皇明公司却绒默异常，甚至可以说是“任其所为”。
皇明、亿佳能之间到底是什么关系？两个品牌默契的沉默与模棱两可的态度，使它们的关系变得更加扑朔迷离。从表面上看，皇明、亿佳能品牌分属山东皇明太阳能公司和山东亿佳太阳能公司，在产品说明书、渠道建设，甚至在网站宣传上看不出
相互有何关联。实际上，皇明与亿佳能不仅同在一座城市，而且还曾经在同一座楼内办公，皇明、亿佳能之间没有敌意的同城之战，只不过是皇明内部的左右手之争，是皇明公司、亿佳能公司合演的一场“双簧秀”。亿佳能其实是皇明公司于2001年推出的一个新品牌。
一般来说，企业内部品牌之间，多为互补关系。然而，皇明与亿佳能，在产品、价格、目标、渠道等诸方面，不仅互补，还相互竞争（见表1），其竞争的力度在市场终端上甚至是针锋相对的。
表1皇明与亿佳能品牌差异对比表
、异同
皇明品牌|亿佳能品牌
|比较项目
营销定位市场领导者。市场挑战者。
品牌口号|科技带动文明。让1亿家庭用上太阳能。
品牌形象|高科技、专业的、高档的。现代感、人性的、有活力的。
核心价值高科技、豪华且舒适。|追新求异，勇于变化。
品牌调性|稳重大气，富社会性。|轻松活泼，富家庭感。
代表人物|知识性精英人群。都市新贵。
产品线有冬冠180、冬冠|产品线有新一代、弗丽特、黑|
160、弗丽特、富康系列等。|马系列等。主导产品是新一代产品|主导产品是冬冠180，核心|系列。核心技术同样是采取三技术采用专利技术三高真|高真空管。另有独一无二的空管。|1.92米三高真空管。
在3000元至5500元之|在1800元至3500元之间，价格|间，在同类品牌中平均价格|主导产品平均价比皇明低10%
设办事处，通过经销商将设独立的办事处，通过经销商|
渠道|产品分流到二批、专卖店、
|奇场。
将产品分流到二批、专卖店。
2003年，“冬冠180”系列|
2003年，“新一代”系列聘请影|
代言人|聘请冬奥冠军大杨扬为代
代|视明星陶虹为代言人。
言人。
续表
异同
皇明品牌|亿佳能品牌
2004年，中国行业第二；
发展目标|做世界太阳能第一品牌。|2005-2006年，中国行业第一；
2007-2008年，全球行业第一。
理织整构|、名供供公司与阜明是子|司霜产器健素搜察9备售庄盒司和亿佳能事业部（营销部），品
公司和集团的关系。
牌形象独立。
如果说皇明与亿佳能的左右手之争在初期被认为是“内耗之战”，那么经过2年多的运作，皇明在排除万难，初尝胜果之后，在外脑深圳采纳营销策划公司的精心谋划下，已经明确将两个品牌的关系确立为竞争性互补关系，即互补关系为主，竞争关系为辅，力求使皇明与亿佳能之间通过品牌博弈，成为太阳能行业的“可口可乐”和“百事可乐”。
关于皇明公司的竞争思想，亿佳能的老总冯建华在接受媒体采访时说，皇明人坚信种西瓜理论：“如果把潜在的市场比作西瓜，大家只分不种，很快就分完了，我们要和竞争对手一起种西瓜，培植西瓜，让它越长越大，这样，即使我们所得的份额保持不变，我们得到的也会增多。”既然西瓜要与竞争对手一起种才能做大，那么，先种一个有利于自己的“竞争对手”亦在情理之中。亿佳能正是皇明在知名传统家电企业纷纷涉足的强大压力下，为了对付竞争对手而安下的一步棋子。两大品牌之间所有带“对抗”姿态的造势，仅是皇明借自己的名气提升亿佳能的品牌价值而已。也就是说，皇明与亿佳能的双簧表演秀和品牌博弈，实际上是在运用“左手打右手”的游戏规则，做大做强衣襟相连的两个品牌，是在抓住自己的产业优势和已经形成的品牌优势，在一棵树上打出两个品牌的旗号为自己“圈地”。
在竞争激烈的市场上，销售收入无疑是最有说服力的数据。
2001-2003年，皇明品牌销售收入分别为4.1亿元、5亿元、
7亿元；亿佳能品牌销售收入分别为3000万元、7000万元、1.5亿元。竞争性互补关系，使得两个品牌同结硕果，更加坚定了皇明公司将这种关系坚持到底的决心。
案例评析
关于多品牌战略的思考
多品牌战略，指的是企业在同一行业中使用两个或两个以上的品牌。宝洁可以说是多品牌战略的开山鼻祖。早在“二战”前，宝洁公司生产的汰渍洗涤剂就非常畅销，1950年，宝洁接着推出了JOY洗涤剂。市场业绩表明，虽然JOY也抢走了汰渍的一些生意，但是两种品牌的销售总额却大于只经营汰渍一个品牌的销售额。后来，宝洁公司又在洗涤品类中推出其他品牌，并将多品牌战略成功运用到其他品类，使得宝洁公司在全球各地的品牌多达300个。
许多企业步宝洁的后尘，也采取多品牌战略。如：宝洁的竞争对手联合利华，就是多品牌战略的另一典型代表；通用汽车公司有凯迪拉克、别克、奥斯摩比尔、雪佛莱、庞蒂克等品牌；全球最具规模的制表集团SMH旗下拥有欧米茄（OMEGA）、雷达（RADE）、浪琴（Longines）、斯沃琪（Swatch）、天梭（Tissot）等多个手表品牌。
多品牌战略在中国大陆同样是数见不鲜。进入21世纪以后，多品牌已经成了中国企业调整市场布局、实现持续发展的一个重要手段。2003年，国内音响业巨头CAV丽声集团，与欧洲著名的电声研发生产机构KIRA音响集团公司，联手打造全新音响品牌“音乐之声（DANSPEAK）”；科龙集团在已拥有科龙、
容声、华宝等品牌的基础上，推出针对低端市场的新品牌——康
拜恩；TCL制定出龙虎计划，要在国内和国际市场推行多品牌战略……据北京广播学院与央视市场调查公司共同组建的“广告主研究”课题组调查，2003年，使用“主副品牌”战略的企业占被访企业的21%。
1.企业为什么要推行多品牌？
一般来说，企业之所以选择多品牌战略，主要是出于以下几方面考虑。
（1）每个品牌的延伸力和杠杆力都是有限的，需要开发新品牌来占领细分市场和新市场。
一个品牌要顺利地延伸到新的品类上，首先，要让消费者深信品牌在逻辑上是合适的，也就是说原有的品牌资产能够转移到新的品类上，这种延伸广度和范围的能力，称为“品牌延伸力”。品牌延伸力受原有品牌资产如知名度、品质、品牌联想和消费者忠诚度等方面的影响，如果某品牌与特定产品的联结过于紧密，延伸力就弱。其次，品牌延伸到新的品类上，还需要凭借品牌获得竞争优势，也就是说品牌能够对新产品产出明显的区隔意义，即要有“品牌杠杆力”。品牌经营者在开展品牌延伸时，不仅要考虑品牌延伸力，还需要借助品牌杠杆力，使其能带来强烈的差异性和竞争力。一般来说，品牌杠杆力与延伸力成反比关系。如果品牌具有很大的延伸力，则其杠杆力很低；相反，一个具有强有力意义联结的品牌，往往不具备很大的延伸空间。
定位理论创始人特劳特认为，延伸品牌，从一个品类延伸到另一个，再另一个，历史反复证明了这一策略不可行。而且品牌在旧领域中越是成功，就越是行不通，因为它在消费者心智中的位置就越牢固，企业改变该品牌所代表的意义的难度就越大。
的确，每个品牌的延伸力和杠杆力都是有限的，企业不能无限制地进行品牌延伸，以避免掉进品牌延伸的陷阱。实际上，从来没有一个品牌可以吸引不同的消费群，可以满足所有消费层次消费者的需求。在很多情况下，要占领细分市场和新市场，就需要
推出新品牌。如丰田Toyota进入高档汽车市场的时候，它没有给产品起诸如“高级丰田”或“超级丰田”的名字，丰田推出了全新品牌“凌志Lexus”。
（2）降低企业风险，防止将公司的美誉度维系在一个品牌的成败上。
品牌正如生命一样，其实也是很脆弱的。一次重大的产品事故，或者一个负面的爆炸性新闻，都有可能使多年苦心经营的品牌毁于一旦。企业固然可以通过提高产品质量、开展公关活动等措施，使品牌具有持久生命力，但更多企业在精心维护公司主品牌的同时，为提高安全系数，选择了多品牌战略。
（3）多品牌战略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。市场挑战者的惯用手法，是发展出一个品牌，使其品质、包装、服务符合某一类消费群体的特别需要，并在广告活动中不断坚持这一诉求，这样就能较容易地占据某一细分市场。对于市场领导者来说，与其坐等对手来占据该细分市场，不如自己先发展出一个侧翼品牌去抢占，实施有效防御，从而保护主要品牌。多品牌战略，使企业的产品摆满了货架，等于是从销售渠道上减少了对手进攻的可能；多品牌对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍，无疑大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。
（4）给低品牌忠诚者提供更多的选择，提高消费者对企业的忠诚度。
许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求新心理，喜欢试用新产品，要抓住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌。另外，利用一品多牌，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，还能满足不同层次、不同需要的各类消费者的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。
（5）有助于在企业内部各个部门、品牌之间开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力。
（6）以较低的费用继续垄断并扩大市场份额。
在营销理论中，一个品牌市场占有率达25%，想要再扩大规模，其投入费用要比另选一品牌去扩大要多很多倍。很多领导品牌正是在权衡利弊后，选择了多品牌战略。
皇明公司，在2001年推出亿佳能新品牌，主要是基于两方面的考虑：首先，由于行业竞争无序，众多品牌竞相降价，导致行业总体容量难以做大，皇明品牌需要通过与目标市场相近的
“竞争对手”进行良性竞争，共同做大目标市场蛋糕；其次，推出新品牌，可以细分市场，满足不同消费者的需要，争得更多市场份额。另外，众多知名家电企业纷纷涉足太阳能热水器行业，皇明市场领导者的地位受到挑战；企业资源得不到合理地利用；企业内部员工缺乏再攀高峰的竞争意识；提高市场占有率备感艰难等问题接踵而至，也使皇明公司决策层强烈地感觉到，需要一个新品牌来维护企业的地位，并加速企业的发展。在这种背景下，亿佳能品牌的推出只是迟早的问题。
2.多品牌战略的几种结构模式
（1）相互独立式。企业的多品牌之间相互独立，在品牌识别、宣传上互不借光，甚至连各品牌的生产企业名称也不一样。在消费者看来，这些品牌属于不同的企业。这种模式比较少见，如皇明和亿佳能即属这种模式。
（2）品牌担保式。企业推出多个品牌，这些品牌共用一个企业名称或公司品牌，但企业名称或企业品牌并不突出，只是起到“背书”或担保的作用。品牌担保式是多品牌战略的主要形式，如宝洁公司、通用公司、上海家化等知名企业，均采用了这一模式。根据多品牌之间的细分、定位差异，品牌担保式又可分为产品多品牌式、产品线多品牌式、分类多品牌式。产品多品牌式是指每一个产品（或系列）使用一个品牌，并有自己独特的定位，以占领特定的细分市场；产品线多品牌式，顾名思义，是指对同一产品线上的所有产品赋予同样的品牌，从而形成多个产品线上的多品牌结构；分类多品牌式，则是指对所有产品使用不同类
别的品牌名称，一个具有相同能力水平的产品群使用一个品牌名称。
（3）母子品牌式。企业在母品牌下推出多个子品牌，母品牌起主导作用，使得每个产品具有两个品牌，形成双重品牌结构，如英特尔·奔腾、英特尔·迅驰、英特尔·赛扬。在这种品牌结构模式中，子品牌虽有它们自己的个性，但仍牢牢地受到品牌家族精神的支配。子品牌所发挥的是“银色子弹”的作用一它们被当作一种改变或支持母品牌形象的工具。
（4）品牌捆绑式。有的企业在推出并注册新的品牌时，其名称中含有企业主导品牌名称，或与主导品牌名称关联。如美国柯达公司以“KOBAK”商标为基础，创造派生出“KOBACH-
ROME”、“KOBAGRAPH”、“KOBASCOPE”等商标。
狭义上所说的多品牌，主要指第一、第二种。实际上，每个企业由于历史、所处行业等多方面原因，采用的多品牌模式也各不相同。
3.如何处理多品牌之间的关系
如上所述，每个企业采用多品牌战略，都有各自的战略考虑和结构模式，这就使得多品牌之间的关系变得错综复杂。总的来说，多品牌之间的关系可概括为三种：互补关系、竞争关系、
竞争性互补关系。
（1）互补关系
企业的多品牌之间在营销定位、品牌形象、核心价值、品牌调性、产品价格，乃至渠道、发展目标等方面完全错开，相互之间不存在竞争。这种关系被认为是天经地义的，运用得也极其广泛，道理很简单：自家人不打自家人。
然而，过度的互保和谦让，同样会使企业丧失良机。在这方面，就连一直标榜品牌自由竞争的宝洁，也曾经有过惨痛的教训。20世纪70年代，宝洁旗下的帮宝适品牌，以70%的市场占有率，几乎独占了当时的美国抛弃式纸尿裤市场。当竞争者引进了一种腿部松紧式纸尿裤时，宝洁也推出乐芙适（Luvs）腿部
松紧式纸尿裤。然而，宝洁似乎过于保护帮宝适，在广告中避免攻击帮宝适的缺陷。乐芙适以采取诉诸情感的定位策略，强调其对小孩的好处：用乐芙适呵护小孩，腿部柔软松紧式的接触，可将婴孩包覆于吸水性纸尿裤中，让母亲呵护起来更安心。和其他典型的宝洁式广告做法不同，这次并没有突出问题的解决及与领导品牌的比较，因此效果不好。竞争者金百利克拉克（Kimberly Clark）所推出的好奇（Huggies）抛弃式纸尿裤，反而一开始便在帮宝适主导的市场夺得先机。市场研究显示：消费者购买腿部松紧式纸尿裤的主要原因是产品可以防漏，这是一般品牌做不到的。“好奇”被包装为“防止渗漏”的品牌，它的广告内容展示出一个小孩穿着松垮且会渗漏的纸尿裤，一种看似帮宝适的纸尿裤；另一方面，则出现一个因为换穿“好奇”（有柔软的松紧设计，可免渗漏）而感到快乐。“好奇”迅速超越乐芙适，成为防止渗漏纸尿裤的领导品牌，并进一步抢占帮宝适的市场。
这样的例子还很多，之所以出现这种情况，是因为决策者在多品牌之间，往往只注意到要保护自己的领导品牌，而忽视了这种保护很可能使得竞争者有机可乘，最终受损的还是自己。
（2）竞争关系
如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争。多品牌之间采用这种竞争关系的，宝洁公司可以说是其中的典型代表。虽然宝洁在帮宝适和乐芙适品牌上没有运用竞争策略，但那只是一次打破规则的例外。实际上，宝洁公司不仅提倡品牌之间相互竞争，而且认为自己才是最佳的敌人。
在20年代，宝洁的竞争者推出Lux、Palmolive、Cashmere Bouquet等香皂产品，逐步蚕食依芙玉（Ivory）的市场，此时宝洁推出硬度较高且含香味的佳美（Camay）香皂，期望能收回失地。公司对佳美的市场表现很失望，因为它不仅无法撼动竞争
对手品牌，甚至持续失掉市场占有率。宝洁事后总结经验，认为佳美背负了依芙玉的包袱，以致无法直接和依芙玉面对面竞争。
宝洁由此建立了容许自己和自己竞争的品牌管理系统，并一直沿用至今。《时代》（Time）杂志称之为一个“毫无拘束、品牌自由的国度”。
但是，完全意义上的竞争关系，在企业内部多品牌之间是不存在的，宝洁也不例外。事实上，宝洁的各品牌间仍具有某种程度的差异性，并且对相同的消费者也会造成不同的吸引力。宝洁公司经营的多品牌战略，不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的卖点和发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍（Tide）、奇尔（Cheer）、格尼（Gain）、达诗（Dash）、波德（Bold）、卓夫特（Dreft）、象牙雪（IvorySnow）、奥克多（Oxydol）和时代（Era）。宝洁认为，不同的消费者希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大莱，不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌战略，宝洁已占领了美国50%以上的洗涤剂市场，这是单个品牌所无法达到的。
与一般公司不同的是，只要每个品牌是以给消费者提供好处为定位基础，宝洁都会放手让各品牌诚实地竞争。决定谁胜谁败的是消费者，而不是公司经营层。宝洁宁愿让自己的品牌吃掉自己的品牌，因为市场占有率仍然属于宝洁。
（3）竞争性互补关系
顾名思义，就是以互补协作为主，以竞争为辅，对于大多数
人来说，这是容易接受和理解的多品牌之间的关系。皇明与亿佳能，就是成功运用竞争性互补关系的佼佼者。
2001年，亿佳能品牌推出前后，正值太阳能热水器行业成长期。全国几千个品牌的实力差距很大，特别是由于行业竞争激烈程度的加剧，不少太阳能品牌抵挡不住市场的冲击，纷纷低价倾销，众多杂牌也竞相降价，影响行业品质、服务、技术、品牌的进一步提升，使行业总体容量难以做大。而皇明作为领导品牌，为倡导行业的良性发展，继续做大、做强行业，坚持走高品质、高价值的品牌之路，这也就决定了皇明与亿佳能两个品牌同时定位中高端的状况。同为中高端品牌、产品核心技术相同、主导产品价格相近、品牌发展目标相近，从产品的物理技术层面来看，皇明与亿佳能有着较大的相似性，甚至可以说差别不大。正因为如此，亿佳能2001年上市初期，企业内部员工和经销商普遍弄不清两者的关系，认为这是企业内部资源的一种内耗，是
“企业内部的自相残杀”。
皇明决策层在外脑的帮助下，经过慎重的调查，认为皇明与亿佳能，要从品牌形象、核心价值、品牌调性、渠道等方面进行差异化定位，形成两个品牌之间既互补又竞争的竞争性互补关系。两个品牌要互相烘托中高端市场，共同开拓高品质、高价值的太阳能热水器，一起做大中高端市场蛋糕。
皇明与亿佳能，实际上构成了一个“串谋”的博弈（game）。在非合作博弈理论中，有一个经典的“囚徒困境”案例，讲的是两个同案犯罪嫌疑犯（囚徒）被警方拘捕后，为防其相互间串供而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。
摆在两疑犯面前的选择无非两种：坦白或不坦白。按照我们通常的政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判刑5年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于处罚，而拒不坦白者，将从重处罚被判刑10年；当然，若两人拒不交代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能按妨碍公务规定被判刑1年。由于两个囚
徒没有条件串供，他们从利己的目的出发，合理的选择是坦白，因为选择坦白至多使自己判5年，而选择抵赖有可能判刑10年。原本对双方都有利的抵赖策略和结局（被判刑1年）就不会出现。从该案例中我们可以悟出一条真理——合作是有利的
“利己策略”，但它必须符合以下黄金律：按照你愿意别人对你的方式来对别人，但只有别人也按同样方式行事才行。皇明与亿佳能一方面是竞争者，存在着非合作博弈关系；另一方面，在面临具体的博弈策略选择时，它们又可“串谋”合作，从而实现两个品牌利益的最大化。博弈的最终目的不是自相残杀，而是使两个品牌之间形成最大限度的互补和协作，是要在一棵树上打出两个品牌的旗号为自己“圈地”。这种“圈地”行为不仅不违背市场发展的规律，而且能使企业在博弈过程中进一步提高实力，拓展出更加广阔的市场空间，使企业占有更大的市场份额。有竞争，就有矛盾和摩擦。不可否认，皇明与亿佳能之间的双簧戏和博弈“串谋”得再好，也难免会有一些内耗和矛盾。然而，皇明、亿佳能双双获得佳绩的事实证明，竞争性互补关系处理得当，对企业来说是利远大于弊的。
4.多品牌战略是把“双刃剑”
多品牌战略，一方面可以促使企业占领更多细分市场，降低企业风险，打击竞争对手，使消费者拥有更多选择，企业内部提高竞争力，甚至可以使企业以较低的费用继续垄断市场。
但是，另一方面，采用多品牌战略，也可能会导致（1）成本增加。如：创建新品牌需要大量的资金投入；同时宣传几个品牌，比宣传单一品牌，要花费更多的传播费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性，使得多品牌在渠道上不能共享，从而导致渠道费用的增加；多品牌之间可能出现的内耗，也会导致成本的增加。
（2）营销管理复杂化。从营销机构设置、产品、价格，到渠道、推广等多方面，多品牌之间往往具有一定的差异和冲突，使营销管理变得错综复杂，难以控制。
（3）形象分散，不利整合。2003年，松下中国公司新任董事长伊势富一坦言：“松下旗下的Panasonic和National，经常会混淆用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，大大分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的整体竞争力。”正因为品牌形象难以整合，日本松下公司在实行了多年的多品牌战略之后，最终还是选择了单一品牌战略。2004年3月起，在日本本部以外的海外市场，Panasonic 将全面取代National，National将淡出人们的视野（注：在海外市场的松下产品中，使用National品牌的占10%左右）。
不过，多品牌战略的弊端也不是绝对的。如关于成本问题，美国第二大啤酒公司美乐的CEO约翰·麦克唐纳，在尝尽品牌延伸之苦后总结说，延伸品牌所需的开支与推出新品牌的花费完全一样。在企业界，既有像松下这样从双品牌过渡到单一品牌的代表，也有像宝洁公司、皇明公司那样实施多品牌并屡创佳绩的典型。单品牌与多品牌，作为品牌的两大基本战略，本身并无优劣之分，关键是要在经营实践中趋利除弊。如何趋利除弊，选择并推行多品牌战略呢？
第一，经营多品牌的企业要有相应的实力。多品牌的建设绝非朝夕之功，从市场调查，到产品推出，再到传播推广，每一项工作都要耗费企业的大量人力、物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲，无疑是一个很大的考验。因此，运用多品牌战略要从实际出发，量力而行，不能盲目跟风。
第二，在具体操作中，要通过缜密的调查，从物理和心理两个层面去寻找品牌间的差异。只有多品牌之间形成差异化，才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多品牌，反而给企业加大生产、营销成本，给消费者的认知造成混乱。
第三，要妥善处理多品牌之间的关系。一个成功品牌，往往都有一个优秀的竞争对手，它们彼此间在战略战术上针锋相对，在品牌博弈过程中不断完善、超越自己。在企业内部打造优秀
的竞争对手，开展互促互进的品牌博弈，不失为企业持续发展的一条捷径。
第四，要结合企业所处行业的具体情况。如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌战略就易于成功，而一些生产资料的生产厂家，就没有必要选择这种战略。
（叶绍进）
